Будучи руководителями, мы часто думаем о своих командах в лучшем свете, и это справедливо. В конце концов, мы вручную подбираем таланты и отбираем в свои команды людей с самыми высокими показателями.
Это коллеги, в которых мы лично заинтересованы, помогаем им расти и развиваться и даем им возможность выполнять свою работу наилучшим образом.
Естественно, что мы считаем всех наших сотрудников высокопотенциальными, но так ли это на самом деле? По данным Института управления талантами, “большинство компаний сообщают, что 3-5% их сотрудников обладают высоким потенциалом”. Более того, по оценкам, этот небольшой элитный класс коллег приносит вашей организации на 91% больше пользы, чем их коллеги, не относящиеся к категории HiPo!
Это показывает, что 1) планка для определения высокого потенциала может быть установлена выше, чем мы иногда думаем, и 2) как лидеры, мы обязаны делать все возможное для выявления, развития и удержания наших высокопотенциальных талантов.
Что такое высокопотенциальный талант?
В самом простом смысле слова, высокопотенциальные таланты – это люди, которые постоянно обеспечивают значительно более высокую ценность/производительность, чем требует их роль, и обладают способностью и желанием добиваться большего. Это люди с опытом достижения результатов сегодня и восхождения на более высокие уровни организации для решения бизнес-задач завтрашнего дня.
Хотя вы можете и должны согласовать, что значит быть высокопотенциальным будущим лидером в вашей организации, существуют обширные исследования, на которые вы можете опираться при определении черт высокопотенциальных сотрудников.
Одна из моих любимых моделей – модель A3, популяризированная компанией Aon Human Capital Solutions. Эта модель фокусируется на трех основных чертах высокого потенциала: способности, ловкость и стремление.
По мнению Aon,
“Способности отражают набор навыков сотрудника наряду с когнитивными и эмоциональными способностями.
Ловкость анализирует способность человека к адаптации и готовность к изменениям/гибкость – критический фактор в сегодняшней быстро развивающейся бизнес-среде, основанной на технологиях.
Стремление, возможно, самый упускаемый из виду фактор, оценивает стремление и желание человека брать на себя все более высокие профильные/ответственные роли”.
Эта простая, но очень эффективная модель помогает организациям выработать общий язык о том, что значит быть высокопотенциальным.
Важно также помнить, что наши высокопотенциальные таланты отвечают всем критериям этой модели, а не только одному или двум аспектам. Уникальное сочетание способностей, ловкости и стремления — вот что отличает элитные 3-5% ваших сотрудников от остальных.
Почему важно выявлять и развивать таланты с высоким потенциалом?
Выявление высокопотенциальных талантов является важной частью общей стратегии развития талантов. Как руководители, отвечающие за людей, мы обязаны убедиться, что наши стратегии развития талантов напрямую связаны с тем, чего мы должны достичь как бизнес.
Выявление талантов HiPo позволяет нам агрессивно развивать следующую волну талантов, которые потребуются для реализации наших бизнес-профессий. Это особенно важно на рынке талантов, с которым организации сталкиваются в настоящее время. Сражение за внешние таланты нельзя назвать безжалостным!
Способность выращивать таланты собственными силами по сравнению с внешними закупками может повысить уровень удержания коллег, вовлеченность сотрудников, ускорить достижение результатов и сократить расходы, обеспечивая при этом количество и качество талантов, необходимых для текущих и будущих потребностей вашего бизнеса.
Кроме того, талант с высоким потенциалом заразителен. HiPos устанавливают планку для организации. С высокими ожиданиями в отношении потенциальных результатов работы приходит культура, в которой ваши сотрудники могут сотрудничать и учиться, продолжая при этом влиять на итоговый результат, концентрируясь на все более сложной и инновационной работе.
Как выявить высокопотенциальные таланты
Существует множество подходов, которые можно использовать для выявления высокопотенциальных талантов. Давайте рассмотрим несколько популярных подходов, а также некоторые подводные камни, которых следует избегать при построении стратегии работы с высокопотенциальными сотрудниками.
Обзор организационных талантов
Одним из наиболее распространенных и доступных способов выявления высокопотенциальных талантов является формальный процесс оценки талантов в организации. Этот процесс обычно осуществляется в партнерстве между отделом кадров/отделом развития талантов и руководителями предприятий.
Многие организации проводят обзор организационных талантов на ежегодной основе. Вам необходимо определить, что лучше всего подходит для вашей компании, но я рекомендую проводить регулярные беседы с талантами – минимум раз в квартал – в дополнение к ежегодному процессу.
Хорошо продуманный процесс анализа талантов поможет вашей организации ответить на несколько ключевых вопросов:
- Каковы потребности вашей организации в талантах: какую важную работу нам необходимо выполнить? Обладают ли наши сотрудники необходимыми компетенциями и навыками для выполнения этой работы? Какие у нас есть пробелы, для восполнения которых вам потребуется либо “купить” таланты, либо повысить квалификацию коллег?
- Кто наши высокоэффективные сотрудники? Кто обладает лидерским потенциалом, чтобы добиться большего в нашей организации? Как скоро они будут готовы к новым возможностям?
- Для критически важных ролей – включая все руководящие должности – кто может сменить нынешнего сотрудника и занять его место, если нынешний лидер освободит должность? Как скоро они будут готовы вступить в эту роль?
- Что касается критически важных талантов, каков уровень риска того, что они покинут организацию?
- И наконец, есть ли у нас нужные таланты на наших должностях? Если нет, то как мы можем перепозиционировать высокопотенциальных сотрудников, чтобы они приносили наибольшую пользу нашей организации?
Существует множество подходов, которые вы можете использовать для формулирования процесса оценки талантов, однако одним из наиболее известных инструментов, используемых организациями, является 9 – Box.
Это позволяет HR и руководству оценивать коллег на основе их производительности и потенциала. Высокопроизводительные и потенциальные сотрудники становятся критически важными талантами, которые мы включаем в наши усилия по планированию преемственности для развития, наставничества и спонсорства.
Оценка критических навыков
Еще одним распространенным способом оценки высокопотенциальных талантов является оценка критических навыков. Эти оценки предназначены для того, чтобы дать вашей организации возможность понять, какими навыками вы обладаете сегодня, какие навыки вам необходимы для успеха в будущем и какие пробелы у вас имеются с точки зрения талантов.
Более глубокое понимание общего кадрового резерва поможет вам выявить высокопотенциальных руководителей, обладающих навыками, необходимыми для того, чтобы привести вашу организацию в будущее.
Существует множество механизмов, которые можно использовать для проведения оценки.
Простой подход заключается в использовании инструмента опроса для сбора оценок сотрудников и руководителей о том, в чем заключаются знания и опыт ваших сотрудников в предметной области в сравнении с важнейшими будущими потребностями компании в навыках (или компетенциях).
Такие инструменты, как рынки талантов, позволяют сотрудникам оценить свои сильные стороны и определить возможности для развития.
Если у вас нет возможности выполнить эту работу собственными силами, консалтинговые службы, такие как Deloitte, предлагают подходы к оценке персонала, которые помогут вам оценить своих сотрудников и получить информацию, необходимую для определения направления бизнес-стратегии.
В идеале оценка критических навыков проводится итеративно в течение определенного времени. Компетенции и навыки ваших сотрудников никогда не бывают статичными, и постоянная оценка помогает вам получить точное представление о текущем кадровом резерве.
Избегайте распространенных подводных камней
Выявление талантов HiPo – потенциально одна из самых сложных, но в то же время одна из самых важных задач, стоящих перед руководителями людей.
Будучи лидерами, мы, естественно, вкладываемся в людей, которыми имеем честь руководить, и очень их оберегаем. Но выявление высокопотенциальных талантов требует от нас отбросить свои предубеждения и объективно взглянуть на таланты критическим взглядом.
Один из лучших способов убедиться в том, что вы действительно выявляете своих высокопотенциальных талантов, – это поразмышлять о распространенных подводных камнях, с которыми сталкиваются руководители при выявлении потенциала.
Отсутствие четкого определения высокого потенциала
Очень трудно продвинуться в сфере HiPo, если у вас нет согласованного и правильно переданного определения того, что значит быть высокопотенциальным в вашей организации.
Кроме того, коллегам трудно продвигаться внутри организации, если они не понимают, что руководство ищет в отношении продвигаемости и потенциала.
Убедившись, что все коллеги и руководители понимают, как вы определяете потенциал, вы сможете разблокировать мобильность талантов и гарантировать, что ваши лучшие таланты развиваются правильным образом, чтобы уже сейчас быть готовыми к следующей возможности.
Будь то модель A3 или другая модель, которую предпочитает ваша компания, важно, чтобы вы обеспечили своим сотрудникам и руководителям прозрачность того, что ваша организация ценит и ожидает от будущих лидеров. тщательно переданное определение.
Путаем высокую производительность с высоким потенциалом
На связь между производительностью и потенциалом стоит обратить внимание дважды. Хотя существует положительная корреляция между высоким потенциалом и высокой результативностью, обратное утверждение неверно: высокая результативность не означает автоматического наличия высокого потенциала.
Одна из наиболее распространенных ошибок, с которыми сталкиваются руководители при определении потенциала, заключается в ошибочном предположении, что эффективность работы на текущей должности равна потенциалу для достижения большего и успеха на более высоких руководящих должностях.
Именно здесь становится так важно убедиться, что ваши коллеги демонстрируют все компоненты того, что значит быть HiPo (способности, ловкость, стремление и т.д.).
Игнорирование стремлений
Часто как лидеры мы видим потенциал в других. Однако этот потенциал не может быть реализован, если он не соответствует стремлениям человека.
Простым примером этого являются руководящие должности. Независимо от чьего-либо потенциала, некоторые сотрудники просто не заинтересованы в продвижении на руководящие должности.
Я часто вижу это в технологическом пространстве, когда лидеры продвигают своих лучших технологов на руководящие позиции. Быть высокоэффективным технологом никогда не будет равнозначно тому, чтобы стать великим лидером, если это не является стремлением сотрудника.
Как же узнать, к чему стремится человек? Будьте проще – спросите их. А когда вы узнаете, вы можете использовать приведенные ниже инструменты, чтобы помочь им развить их стремления.
Как развивать высокопотенциальные таланты
Индивидуальные планы развития (IDP)
Индивидуальные планы развития, обычно называемые IDP, — это документы, созданные в сотрудничестве между членом команды и его руководителем, которые обеспечивают дорожную карту для достижения краткосрочных и долгосрочных карьерных целей члена команды.
IDP — это инструмент, позволяющий вашим высокопотенциальным сотрудникам сотрудничать со своим руководителем для формализации подхода к быстрому развитию своих знаний, навыков и способностей.
В идеале, все выявленные высокие потенциалы в вашей организации должны иметь IDP, который поможет им работать над своими возможностями и вывести свои сильные стороны на новый уровень.
Наставничество
Социальное обучение, такое как наставничество, коучинг и нетворкинг, играет важную роль в развитии высокопотенциальных сотрудников.
В частности, наставничество может помочь убедиться в том, что ваши лучшие и самые яркие будущие таланты активно развиваются под руководством старших руководителей.
Это поможет убедиться, что ваши лидеры передают важные знания, навыки, обратную связь и советы следующей волне талантов.
Растягивание заданий
Как взрослые люди, обучающиеся на собственном опыте, обучение на практике имеет большое значение для нашего роста и развития. Растягивающие задания, стажировки и другие виды обучения, основанные на опыте, важны для развития ваших высокопоставленных сотрудников, ведь почему бы вам не захотеть направить своих лучших и самых ярких сотрудников туда, где они смогут проявить себя?
Задания на растяжку дают вашим высоким потенциальным сотрудникам возможность расти и развиваться, одновременно внося свой вклад в успех вашей организации.
Программы развития высокопотенциальных лидеров
Наконец, программы типа “развивающийся лидер” или “развитие лидерства” для HiPo могут быть очень полезны, если у вас есть инфраструктура для поддержки таких программ.
Когортные программы дают вашим HiPo возможность учиться вместе и создавать сеть других будущих лидеров в вашей организации.
При правильном подходе такие программы могут быстро создать “конвейер лидеров”, одновременно способствуя привлечению и удержанию ваших лучших сотрудников.
Заключительные соображения
И последнее соображение – насколько прозрачным должно быть ваше мнение о коллегах с высоким потенциалом.
Хотя есть аргументы в обе стороны, я предпочитаю быть максимально прозрачным. Дать сотрудникам понять, что вы рассматриваете их как критически важный талант, – это отличный способ помочь им понять, что их ценят, и что вы видите в них большой успех сейчас и в будущем.
Это может способствовать удержанию сотрудников, если вы будете продолжать выполнять свои обещания и предоставлять им возможность видеть свой карьерный рост и новые возможности.
Наконец, публичное признание ваших HiPos также помогает другим понять, что является стандартом для талантов в вашей организации.
Это помогает поднять планку и создать в компании культуру, в которой все сотрудники знают, что требуется для того, чтобы подняться на более высокий уровень, и имеют возможность развивать себя для достижения этой цели.
Оригинал статьи: https://peoplemanagingpeople.com/employee-lifecycle/high-potential-talent/
