По словам Пирса Хадсона из Gartner, компании должны адаптироваться, чтобы нехватка талантов не помешала их долгосрочному успеху, следуя этим трем ключевым стратегиям.
За последние 12 месяцев многие британские предприятия столкнулись с резким ростом текучести кадров в результате отложенного спроса, вызванного пандемией, что заставило работников пересмотреть свои жизненные и карьерные приоритеты.
Такая нестабильность рабочей силы привела к тому, что многие компании страдают от нехватки навыков и талантов. Исследование Gartner показало, что 53% руководителей кадровых служб (CHRO) назвали нехватку талантов главной тенденцией, влияющей на организации сегодня. Что еще более тревожно, только 19% сообщили, что они готовы к решению проблемы нехватки кадров.
Такой рост текучести кадров представляет собой постоянный сдвиг для многих организаций. С появлением распределенного рабочего места географическое положение стало менее значимым барьером при приеме на работу, а социальные связи стали слабее, что значительно снижает как экономические, так и эмоциональные издержки смены работы.
В будущем компании должны адаптироваться к сегодняшней конкуренции за таланты, чтобы нехватка кадров не помешала долгосрочному успеху организации. В частности, организации могут придерживаться трех стратегий.
1. Сосредоточьтесь на непрерывности бизнеса – не только на нехватке талантов
Поскольку сотрудники продолжают приходить в организации и уходить из них, очень важно, чтобы руководители HR-служб думали о непрерывности бизнеса.
Это означает выявление критически важных рабочих процессов, а не только критически важных работников. В настоящее время отток критически важных специалистов может создать большие пробелы в непрерывности бизнеса, поэтому стратегии понимания конкретных рисков в ролях, которые управляют критическими рабочими процессами, очень важны, даже если эти навыки не являются самыми востребованными.
Как только организации узнают о своих критических рабочих процессах, они могут искать пути перераспределения талантов на основе критических задач для устранения основных пробелов в рабочих процессах. Например, эти люди будут обладать передаваемыми навыками, и им потребуется меньше времени на адаптацию, чем новым сотрудникам.
Кроме того, HR-лидеры должны помнить о данных о сотрудниках, так как это дает организациям возможность выявить потенциальные проблемы для конкретных команд и демографических групп. Например, один клиент недавно поделился с нами, что его молодые сотрудники в целом были более вовлечены в работу во время пандемии. Однако при ближайшем рассмотрении выяснилось, что особенно низкий моральный дух был у сотрудников в возрасте до 35 лет, которые жили в одиночку.
Вооружившись этими знаниями, клиент смог расширить свои решения и обслужить обе группы сотрудников.
2. По-другому противостоять массовому исходу
Опрос, проведенный компанией Gartner среди почти 250 рекрутеров в период с августа по сентябрь 2021 года, показал, что 67% из них сообщили, что с началом пандемии COVID-19 стало труднее управлять объемами заявок. Более того, сами рекрутеры пользуются спросом – количество вакансий для сотрудников по подбору персонала после пандемии увеличилось более чем в два раза.
Это говорит о том, что организациям будет трудно найти выход из массовой текучести кадров. Вместо этого они должны найти творческие способы помочь HR-лидерам в их стратегиях подбора персонала и пересмотреть взгляды тех, кто участвует в процессе подбора.
Например, вместо того, чтобы полагаться на заполнение пустующих вакансий, HR может сотрудничать с руководителями высшего звена для изменения приоритетов в работе, которую необходимо выполнить – переориентация срочной работы на свободных людей, пока другие роли заполняются. Такой подход позволяет руководителям внести свой вклад в набор решений организации, одновременно повышая моральный дух, удерживая персонал и снижая нагрузку на оставшихся сотрудников.
Более того, организациям следует позаботиться о поддержании прочных отношений с нынешними и бывшими сотрудниками для создания репутации работодателя, чтобы поддержать рефералов и стимулировать потенциальных наемных работников или повторный прием на работу. HR-лидеры также могут рассматривать недавних пенсионеров как потенциальный источник заёмного труда – привлекая их в качестве консультантов или подрядчиков для помощи в обучении новых, приходящих талантов.
3. Настройте ценностное предложение для сотрудников
Исследование Gartner показало, что 65% сотрудников заявили, что пандемия заставила их переосмыслить роль работы в их жизни.
Чтобы замедлить текучесть кадров, HR-лидеры должны пересмотреть свое ценностное предложение для сотрудников (EVP), чтобы поддержать личную и профессиональную жизнь сотрудников. В то время как организации традиционно фокусировались на компенсациях, льготах и развитии в ролях, сегодня сотрудники ожидают большего от своих организаций, например, поддержки их общего качества жизни.
Во время пандемии компании были вынуждены инвестировать в предложения по улучшению благосостояния, чтобы поднять моральный дух сотрудников и сохранить производительность в этот период сбоев. Сегодня поддержка эмоционального и физического благополучия стала настольной, и руководители должны потратить время на то, чтобы понять, что наиболее важно для сотрудников.
Это согласуется с результатами исследования Gartner, в котором подчеркивается, что сотрудники хотят, чтобы работодатель поддерживал их как человека, а не только как работника. Это включает, например, достижение личных целей.
Расширение профессиональных возможностей для существующих сотрудников – еще одна эффективная тактика удержания. Один из подходов заключается в том, чтобы организации обратили внимание на то, где можно снизить требования к продвижению по службе, чтобы поддержать более быстрый рост сотрудников. Эта тактика может помочь компенсировать уход сотрудников и потерю ценных внутренних знаний. Другой подход заключается в расширении пакетов обучения для более широкого круга сотрудников или помощи в развитии навыков сотрудников в более широких областях. Это помогает поддерживать общий карьерный рост и, таким образом, дает работодателям более гибкую рабочую силу.
Компании также стремятся конкурировать за таланты, предлагая более инновационные формы работы, например, четырехдневную рабочую неделю. Другие предлагают радикальную гибкость в отношении того, над чем работают люди, с кем они работают, а также в отношении того, сколько часов они работают. В конце концов, исследование Gartner показывает, что 51% сотрудников согласны с тем, что возможность гибкого графика работы повлияет на то, останутся ли они в организации или уйдут из нее.
Переживая нестабильность
Многие компании испытывают трудности в условиях нестабильного рынка труда. Это привело к массовой нехватке талантов в компаниях и несправедливому давлению на тех, кто остался за бортом.
Тем не менее, компании все еще могут процветать, если примирятся с высокой текучестью кадров и адаптируют свои подходы. Сосредоточившись на непрерывности бизнеса, решая проблему текучести кадров в коллективе и адаптируя свое ценностное предложение для сотрудников, организации могут укрепить существующие отношения с работниками и снизить уровень текучести кадров.
Наконец – и это, возможно, более важно – они должны принять тот факт, что некоторый уровень текучести неизбежен, и использовать его для повышения устойчивости бизнеса.
Оригинал статьи: https://www.hrzone.com/lead/strategy/avoid-a-mass-talent-exodus-with-these-employee-retention-strategies
