Что мы понимаем под автономией? Энн-Мари Барлоу обсуждает роль автономии на рабочем месте и то, как ее можно использовать для улучшения опыта сотрудников, затрагивая темы поведенческого влияния, делегирования и подотчетности.
Поскольку мир работы продолжает меняться и адаптироваться – многие организации наводнены кандидатами, а приоритеты сотрудников изменились после нескольких трудных лет – опыт сотрудников может стать более важным, чем когда-либо.
В этой статье мы рассмотрим тему автономии и то, как менеджеры могут развивать автономию для улучшения опыта сотрудников.
Что мы понимаем под автономией?
Автономия на рабочем месте – это власть и свобода.
Свобода относится к количеству свободы, которую люди чувствуют в принятии решений, формировании и планировании своей работы. В то время как власть имеет отношение к динамике власти в организации:
- Кто обладает властью?
- Сколько власти они готовы отдать?
- Последствия отказа от власти, и почему люди могут бояться ее отпустить.
- Почему нам нужно думать об автономии?
CIPD утверждает, что одним из наиболее значимых факторов, влияющих на мотивацию сотрудников, является автономия. Возможность определять свою работу и свое время на работе делает ее более значимой и приятной.
Поэтому, чем больше мы будем думать о том, как найти правильный баланс между самостоятельностью и автономией, тем больше вероятность того, что коллеги будут преуспевать в своей роли.
Уважение различий
Еще один важный момент, о котором следует задуматься, – это то, насколько комфортно люди чувствуют себя в условиях автономии.
Многие организации, с которыми я работаю, борются с проблемой – и возможностью – разновозрастных сотрудников. И, как руководитель, уровень комфорта в отношении власти/автономии/свободы будет различаться не только для каждого сотрудника в отдельности, но и в связи с разрывом поколений в опыте работы сотрудников.
Теперь, когда мы обсудили концепцию автономии, давайте перейдем к тому, что мы можем с ней сделать?
1. Узнайте, как люди воспринимают вас
Спросите свою команду, как, по их мнению, идут дела. В духе подлинности я никогда не спрашивал об этом, пока не начал писать эту статью, поэтому я провел быстрый опрос для своей команды.
Этот короткий опрос помог обезличить вопросы, которые часто крутятся у меня в голове:
- Не мешаю ли я?
- Даю ли я достаточно указаний?
2. Исследовать первопричину
Помимо того, что мы просим обратной связи, нам может быть полезно подумать о том, что движет нашим поведением.
Бывают моменты, когда нам хочется быть ближе к проекту или работе, и в этот момент полезно задать себе один из моих любимых вопросов:
Какая эмоция движет этим поведением?
Этот совет может работать в двух направлениях: он может помочь вам разобраться в том, что может быть движущей силой вашего поведения, и дать вам возможность взглянуть на свои мотивы с другой стороны, а также может быть использован, когда вы думаете о влиянии. Вот пример:
Если представить себе менеджера, который очень директивен и контролирует ситуацию, то эмоцией, которая движет им, может быть страх. Страх ошибиться. Страх не выполнить работу в срок. Предыдущий опыт “обжечь пальцы”.
Вместо того чтобы концентрироваться и готовиться к тому, как вы будете управлять поведением (директивным, контролирующим), подумайте о том, как вы можете работать с эмоциями, которые могут быть причиной такого поведения.
Например, если вы принесете на встречу анализ рисков и проблем или подробный план проекта и предложение о том, как часто вы могли бы собираться вместе для проверки этого проекта, это может помочь вам лучше, чем планирование того, как справиться с контролирующим поведением.
3. Делегировать с целью
Я очень хорошо помню момент, когда несколько лет назад у меня загорелась лампочка, когда я наткнулся на заметку доктора Хейли Льюис о трех уровнях делегирования.
С тех пор я не расстаюсь с этой идеей и регулярно использую ее в своей практике руководства, консультирования и коучинга.
Делегирование – это не просто передача работы. Однако без цели это иногда может выглядеть именно так. Делегирование с целью – это то, как вы подбираете свой подход.
Размышления об уровне контроля, который вам необходим каждый раз, могут помочь вам подумать о том, как делегировать и учесть такие важные моменты, как:
- Как много указаний я должен давать?
- Как часто разумно информировать о ходе работы?
- Какие границы или ограничения нужно учитывать?
4. Поощрять подотчетность
Поскольку у меня портфельная карьера, у меня есть возможность работать с различными организациями в самых разных формах. Это также означает, что я могу учиться у разных организаций. Один день в неделю я работаю с PTHR (People & Transformational HR), которая является самоуправляемой организацией.
У нас есть канал Slack (вы можете использовать MS Teams) под названием “ежедневная регистрация”, где мы здороваемся, проверяем, как идут дела друг у друга, а также, что немаловажно, делимся тем, чем мы занимаемся в этот день/неделю.
Я ввел эту практику в других командах, с которыми я работаю, и это не только помогает обеспечить прозрачность того, над чем работают люди, но и помогает поделиться своими приоритетами, так что если люди ждут чего-то, они могут увидеть, чем еще вы занимаетесь.
5. Повысьте эффективность работы 1:1
Мы знаем, что важно регулярно проводить время один на один с непосредственными подчиненными, но всегда ли мы используем это время с умом? Вот когда я знаю, что нужно что-то менять:
- Мы сразу переходим к обновлению статуса
- Я говорю больше, чем мой непосредственный подчиненный
- Мы не знаем, о чем говорить.
Со временем я ввел некоторые практики, которые помогли мне улучшить время 1:1. Я стараюсь начинать 1:1 с намеренного вопроса, который подтверждает, что это не просто обновление статуса:
“На чем бы нам было полезнее всего сосредоточиться сегодня во время нашего совместного общения?”.
Это не значит, что я не могу принести что-то для обсуждения, но это показывает, что я не собираюсь вести разговор.
Я также ввел доски Trello, чтобы фиксировать содержание наших бесед 1:1. Их ведет сотрудник, а не я, но я могу получить к ним доступ, чтобы добавить темы для обсуждения.
Это также помогает нам следить за ходом важных обсуждений, таких как:
- Что идет хорошо?
- Какая поддержка вам нужна?
- Чему вы учитесь?
Я собрала здесь демонстрационную доску, если вам интересно попробовать этот подход.
Что мы рассмотрели
Итак, прежде чем закончить, давайте вспомним, что мы рассмотрели в этой статье.
Выяснение того, как люди воспринимают вас, когда речь заходит об автономии.
Как понять, какие эмоции влияют на наше поведение.
Как мы можем адаптировать наши подходы к делегированию.
Внедрение ежедневных практик для поощрения подотчетности и прозрачности.
Намеренно проводить время 1:1 с непосредственными подчиненными.
Что бы вы добавили? Что вам показалось полезным? Как вы работаете над автономией в своей команде?
Оригинал статьи: https://www.hrzone.com/engage/managers/five-ways-to-nurture-autonomy-across-your-workforce
