Несомненно, компании могут извлечь пользу из опросов и анкетирования на рабочем месте. Например, исследование, проведенное компанией GTE в середине 1990-х годов, показало, что производительность различных биллинговых операций, измеряемая точностью рассылаемых счетов, была тесно связана со стилем руководства менеджеров подразделений. Подразделения, руководители которых осуществляли относительно высокую степень контроля, допускали больше ошибок, чем подразделения с более автономной рабочей силой. Поощряя изменения в стиле руководства с помощью тренингов, дискуссионных групп и видеоматериалов, GTE смогла повысить общую точность выставления счетов на 22% в год после исследования и еще на 24% в последующий год.
К сожалению, не все оценки дают такую полезную информацию, а некоторые неудачи впечатляют. Например, в 1997 году в компании United Parcel Service произошла дорогостоящая забастовка всего через десять месяцев после получения впечатляющих оценок по результатам регулярного ежегодного опроса о моральном состоянии работников. Хотя опрос показал, что общая удовлетворенность работников очень высока, он не выявил горьких жалоб на распространение неполной занятости в компании, что стало центральным вопросом во время забастовки. В других случаях, когда случаются неудачи, причиной проблем компании могут стать сами опросники. Корпорация Dayton Hudson, одна из крупнейших в стране розничных компаний, достигла внесудебного урегулирования с группой сотрудников, которые выиграли судебный запрет на использование компанией стандартизированного личностного теста, который сотрудники расценили как вторжение в частную жизнь.
Что отличает хороший опрос на рабочем месте от плохого? Разница, довольно просто, заключается в тщательной и обоснованной разработке. И это прискорбная истина, что слишком много руководителей и специалистов по управлению персоналом отстали от прогресса в разработке опросов. Хотя последнее десятилетие принесло кардинальные изменения в этой области и в пять раз увеличило количество публикаций, описывающих результаты опросов в корпорациях, многие менеджеры по-прежнему применяют принципы разработки, сформулированные 40 или 50 лет назад.
В этой статье мы рассмотрим некоторые из наиболее вопиющих неудач в проектировании и дадим 16 рекомендаций, которые помогут компаниям улучшить свои опросы на рабочем месте. Эти рекомендации основаны на рецензируемых исследованиях в области образования и поведенческих наук, общих знаниях в области разработки опросов и опыте нашей компании по разработке и пересмотру оценок для крупных корпораций. Менеджеры могут использовать эти правила либо как руководство для разработки собственных опросников, либо как справочник для оценки качества работы, которую они заказывают. Эти рекомендации не предназначены для того, чтобы служить абсолютными правилами. Но при разумном применении они позволят увеличить количество ответов и поддержку населения, а также повысить точность и полезность. Два года назад компания International Truck and Engine Corporation (далее “International”) пересмотрела свой ежегодный опрос на рабочем месте, используя наши рекомендации, и увидела скачок в количестве ответов с 33% до 66% работников. Эти рекомендации и проблемы, которые они решают, делятся на пять областей: содержание, формат, язык, измерение и администрирование.
Рекомендации по содержанию
1. Задавайте вопросы о наблюдаемом поведении, а не о мыслях или мотивах. Многие опросы, особенно те, которые предназначены для оценки эффективности работы или лидерских качеств, просят респондентов высказать предположения о чертах характера или идеях других людей. Например, наша недавняя работа с группой по управлению талантами компании Duke Energy показала, что в рабочих записках к оценке лидерства респондентов просили оценить, насколько руководитель проекта “понимает бизнес и рынок”. В другом вопросе респондентов просили оценить способность этого человека “мыслить глобально”.
Хотя интерес к ответам на эти вопросы вполне понятен, компания вряд ли получит ответы, задавая эти вопросы напрямую. Начнем с того, что результаты таких вопросов, основанных на мнениях, слишком легко оспорить. Руководители, чье понимание рынка подверглось критике, могут вполне обоснованно утверждать, что они понимают клиентов и рынок компании лучше, чем это представляют себе респонденты. Но еще важнее то, что ответы на такие вопросы часто бывают предвзятыми из-за ассоциаций об оцениваемом человеке. Например, значительный объем исследований показывает, что люди с симметричными лицами, детскими чертами лица и большими глазами часто воспринимаются как относительно честные. Действительно, умозаключения, основанные на внешности, встречаются довольно часто, о чем свидетельствует распространенность стереотипов.
Лучший способ обойти эти проблемы – задавать вопросы о конкретном, наблюдаемом поведении и позволять респондентам опираться на свой собственный, непосредственный опыт. Это минимизирует возможность искажения информации. Снова обращаясь к оценке компании Duke Energy, мы пересмотрели вопрос о понимании рынка, попросив респондентов оценить, как часто руководитель “быстро и тщательно разрешает жалобы клиентов”. Хотя это изменение не полностью устранило субъективность оценки – респонденты и руководители могут не соглашаться с тем, что представляет собой быстрое и тщательное решение проблемы, – по крайней мере, ответы можно привязать к конкретным событиям и поведению, которые можно свести в таблицу, проанализировать и обсудить.
2. Включите некоторые пункты, которые можно независимо проверить. Очевидно, что если между ответами на вопросы опроса и проверяемыми фактами нет связи, значит, что-то не так. И наоборот, поддающиеся проверке ответы позволяют сделать выводы о достоверности опроса, что особенно важно, если опрос измеряет что-то новое или необычное. Например, мы разработали индивидуальный инструмент оценки 360 градусов для оценки лидерских качеств в компании EDS, предоставляющей технологические услуги. Для того чтобы убедиться в достоверности результатов теста, мы спросили (среди прочих проверок достоверности), “устанавливает ли лидер лояльные и прочные отношения” с коллегами и сотрудниками; затем мы сравнили эти оценки с объективными показателями, такими как данные об удержании персонала в подразделении лидера. Высокая корреляция этих показателей, наряду с другими, позволила нам доказать достоверность оценки, когда мы сообщали о результатах и утверждали, что опрос действительно измеряет то, для чего он был разработан. В других оценках мы также часто просим респондентов оценить прибыльность их подразделений, которую мы затем можем сравнить с фактической прибылью.
В другом случае мы разработали анонимную оценку навыков для отдела обучения одного из крупнейших в стране производителей автомобилей и обнаружили, что 76% инженеров считают, что их навыки выше среднего по компании. Конечно, только 50% любой группы могут быть выше среднего, поэтому опрос показал, насколько представления сотрудников об этом аспекте их работы расходились с реальностью. Полученные результаты были бесценны для стимулирования участия в добровольной программе обучения компании, поскольку мало кто мог поспорить с выводом, что 26% респондентов – почти 8000 инженеров – имели ошибочно благоприятное мнение о своих навыках.
В дополнение к постановке вопросов с проверяемыми ответами, задавая качественные вопросы в количественном опросе, хотя это и противоречит интуиции, можно получить возможность подтвердить результаты. В опросе сотрудников, который мы анализировали для EDS в 2000 году, мы привлекли независимых объективных читателей для классификации темы и валентности (положительная, отрицательная или нейтральная) всех письменных комментариев – 45 000 из них. Затем мы изучили корреляцию между этими классификациями и количественными данными, содержащимися в оценках, полученных в ходе опроса от всех 66 000 респондентов. Тесная корреляция между оценками и комментариями в каждом разделе опроса – высокие оценки, сопровождающие положительные комментарии – дала нам убедительные доказательства достоверности опроса.
3. Измеряйте только то поведение, которое имеет признанную связь с результатами деятельности вашей компании. Это правило может показаться очевидным, но до трех четвертей вопросов (например, “Я знаю о новом управлении внутренних дел моей компании”) в опросах, которые мы рассматриваем, не имеют четкой связи с какими-либо бизнес-результатами или результатами работы. Этот недостаток объясняет многие поразительные провалы опросов. Чаще всего проблема возникает из-за того, что вопросы не были подобраны систематически. Чтобы избежать этого, мы используем двухэтапный процесс выбора тем вопросов. Сначала мы опрашиваем информированных заинтересованных лиц, просим их описать основные проблемы и их причины. Затем мы изучаем опубликованные исследования, чтобы выявить известные пары проблем и причин.
Например, чтобы подготовить опрос для компании International, мы опросили около 100 менеджеров, сотрудников, представителей профсоюзов и руководителей из 18 000 человек. Мы попросили каждого из них указать, какой аспект работы, по их мнению, больше всего нуждается в улучшении и что, по их мнению, является его основной причиной. Все опрошенные согласились с тем, что уровень брака требует улучшения, но были менее уверены в определении поведения, которое может быть причиной проблемы. Однако исследования в области качества, похоже, подтвердили подозрения некоторых заинтересованных сторон о том, что улучшение коммуникации снизит уровень брака.
В результате мы включили в опрос ряд вопросов о коммуникации. Один из вопросов просил респондентов указать, как часто “В нашем отделе мы получаем всю информацию, необходимую нам для выполнения работы”. Результаты подтвердили, что плохая коммуникация действительно связана с количеством дефектов. Затем компания внедрила пилотную программу на одном из своих крупных производственных предприятий для улучшения коммуникации внутри отделов и между ними. После этого вмешательства показатели коммуникации на экспериментальном участке выросли на 9,5%, а количество дефектов снизилось на 19%. Хотя причиной снижения уровня дефектов мог быть любой из множества факторов, было неоспоримо, что чем больше улучшалась коммуникация, тем больше снижался уровень дефектов.
Рекомендации по формату
4. Разделы опроса должны быть немаркированными и не прерываться разрывами страниц. Вставки, метки тем и другие безобидные на первый взгляд детали в опросах могут незначительно и даже существенно исказить ответы. Причина относительно проста: Как показывают многочисленные исследования, респонденты склонны одинаково отвечать на вопросы, которые, по их мнению, относятся друг к другу. Несколько лет назад нас попросили пересмотреть анкету для сотрудников крупной службы доставки посылок, расположенной в Европе. Анкета содержала около 120 вопросов, разделенных на 25 разделов, причем каждый раздел имел свой собственный ярлык (“льготы”, “общение” и т.д.) и откладывался в отдельную ячейку. Когда мы изучили результаты, мы заметили некоторые маловероятные корреляции между средними баллами по определенным разделам и соответствующими показателями эффективности. Например, казалось, что командная работа отрицательно коррелирует со сроками доставки.
Статистический тест выявил источник проблемы. Вопросы в некоторых разделах занимали две страницы и поэтому были помещены в две отдельные ячейки. Следовательно, респонденты рассматривали материал в каждой графе так, как будто он касался отдельной темы. Мы решили эту проблему, просто удалив рамки, метки и разрывы страниц, которые прерывали некоторые разделы. Изменения в форматировании побудили респондентов рассматривать каждый вопрос по отдельности; хотя изменения были едва заметными, они оказали значительное влияние на результаты опроса.
5. Разделы должны содержать одинаковое количество пунктов, а вопросы – одинаковое количество слов. Исследования и наш собственный опыт показывают, что чем больше вопросов вы задаете, тем выше итоговые баллы по всему разделу. Аналогично, респонденты часто дают более высокие оценки вопросам, содержащим больше слов и требующим больше времени на размышление. Сохранение примерно одинаковой длины вопросов и разделов обеспечивает наибольшую вероятность того, что вы получите совместимые ответы на все вопросы анкеты.
Опросник удовлетворенности клиентов, используемый крупной розничной компанией на Северо-Западе, иллюстрирует эти опасности. Оценивая анкету, мы обнаружили, что более длинные вопросы и более длинные разделы вызывали более высокие оценки, независимо от оцениваемого продукта. Вместе эти две характеристики вопросов привели к тому, что смещение ответов повысило оценки по последнему вопросу опроса (“Насколько вероятно, что вы повторно купите у нас товар?”) и снизило общую точность результатов опроса. Компания могла бы избежать обеих этих проблем, если бы придерживалась единой длины вопросов и разделов.
То же самое смещение ответов, при котором баллы увеличиваются с ростом длины вопросов и разделов, будет также увеличивать баллы в чрезмерно длинных опросах. Кроме того, средний балл по вопросам анкеты увеличивается по мере того, как респондент работает с анкетой: Нередко средний балл по опросу из 100 вопросов повышается на 5%. В то же время исследования и наш опыт показывают, что диапазон ответов (стандартное отклонение) обычно становится меньше.
6. Поставьте вопросы о демографических характеристиках респондентов на последнее место в опросах сотрудников, но на первое – в аттестации. Необязательный раздел о демографических характеристиках является основным в анкетах для клиентов, и его ценность неоспорима. Вопросы о демографических характеристиках также часто появляются в опросах сотрудников, поскольку руководители считают, что полученная информация может дать полезные общие данные о тенденциях в рабочей силе. Конечно, крайне важно избегать демографических вопросов, которые могут показаться навязчивыми или неуместными.
Однако включение демографических вопросов может резко снизить количество ответов сотрудников, особенно если респонденты считают, что их анонимность может быть поставлена под угрозу. Опрос, проведенный в 1999 году одним из крупнейших в стране производителей бытовой техники, начался с вопроса о том, состоят ли они в профсоюзе. Большинство сотрудников, состоящих в профсоюзе, прекратили заполнять анкеты на этом этапе; по сообщениям, они опасались, что данные будут использованы для некорректных сравнений с непредставленными работниками и что эти сравнения могут ослабить позиции профсоюза во время будущих переговоров по контракту.
В опросах работников, как правило, лучше всего помещать демографические вопросы в конец, делать их необязательными и сводить их количество к минимуму. Такое размещение позволяет избежать возникновения первоначальной негативной реакции в тот самый момент, когда читатели решают, участвовать ли им в опросе. Исследование 1990 года, проведенное М. Т. Роберсоном и Э. Сундстромом, показало, что перенос демографических вопросов в конец опроса сотрудников повышает количество ответов примерно на 8%.
В отличие от опросов сотрудников, аттестации и оценки руководства должны включать демографические вопросы и идентифицирующие пункты в самом начале. Помещение этих вопросов на первое место подчеркивает их важность и повышает вероятность того, что респонденты ответят на них полностью.
Руководство по языку
7. Избегайте терминов, вызывающих сильные ассоциации. Это правило языка – одно из самых часто игнорируемых. Метафора играет заметную роль в описании управления, но она также может вызывать ассоциации, которые предвзято воспринимаются. В ходе оценки лидерства, проведенной в середине 1990-х годов одним из крупнейших в стране производителей фотооборудования, респондентам задавался вопрос о том, “делает ли их руководитель смелые шаги” и “хорошо ли разбирается” в сложных вопросах. Хотя такие фразы обычно используются для описания лидерских качеств, в опросах они контрпродуктивны, поскольку могут вызвать ассоциации в пользу мужчин, чья длина шага и сила хватки в среднем превышают аналогичные показатели женщин. В результате рейтинги лидерства мужчин-лидеров в данной оценке были несправедливо завышены. В данном случае проблему решили простые изменения в формулировке: “Обладает сильным пониманием сложных проблем” было заменено на “Обсуждает сложные проблемы с точностью и ясностью”. Впоследствии мы обнаружили, как и следовало ожидать по результатам опубликованных исследований, отсутствие существенной разницы между средними баллами мужчин и женщин-лидеров. Мы наблюдали аналогичные результаты при изменении слов, вызывающих этнические и религиозные ассоциации.
8. Изменить формулировку примерно одной трети вопросов таким образом, чтобы желаемый ответ был отрицательным.Одним из наиболее задокументированных смещений ответов является тенденция респондентов соглашаться с вопросами, которая становится более выраженной по мере продвижения работы по опросу. Лучший способ преодолеть это предубеждение – периодически вводить вопросы с отрицательной формулировкой. Практически любой вопрос или утверждение (“В моем отделе мы хорошо решаем конфликты”) можно преобразовать в его противоположность (“В моем отделе мы плохо решаем конфликты”), не прибегая к сложным формулировкам, двойным отрицаниям и тому подобным действиям. Такая практика довольно распространена. Когда сотрудники авиакомпании спрашивают пассажиров об их багаже, они обычно задают один вопрос так, чтобы желаемый ответ был “да”, а другой – чтобы ответ был “нет”. Например, за вопросом “Вы сами упаковали свой багаж?” может последовать вопрос “Не выходили ли ваши сумки из-под вашего контроля с момента их упаковки?”.
Также важно описать обратную формулировку в инструкциях к опросу и четко сигнализировать о ее наличии респондентам. Читатели могут легко пропустить незначительные изменения слов; такое утверждение, как “Мой руководитель принимает несправедливые решения о найме”, может быть неправильно истолковано как “Мой руководитель принимает справедливые решения о найме”. Поэтому формулировки негативных вопросов должны быть тщательно продуманы. Одним из хороших способов подготовить читателей к такой возможности в рамках анкеты является введение простого обратного пункта в самом начале, в третьем или четвертом вопросе. Это напоминает респондентам о наличии подобных вопросов на протяжении всего опроса. По нашему опыту, мы пришли к выводу, что хорошим эмпирическим правилом является изменение формулировки примерно в одной трети вопросов.
9. Избегайте объединения двух несвязанных тем в один вопрос. Многие вопросы опроса объединяют два элемента. Когда вопросы связаны между собой, имеет смысл минимизировать длину опроса путем их объединения, но в других случаях объединение двух элементов может быть проблематичным. Например, в конце 1990-х годов в рамках оценки лидерства в телекоммуникационной компании сотрудникам предлагалось оценить умение руководителя “нанимать персонал и устанавливать компенсацию”. Очевидно, что данные, полученные в результате такого вопроса, дадут мало информации о конкретных навыках лидера в каждой из двух связанных, но разных задач. Определяя, стоит ли включать два связанных элемента в один вопрос, решите, потребуют ли связанные с ними модели поведения одинакового вмешательства, если их нужно будет исправить. Вполне разумным может быть вопрос о том, считают ли они, что руководитель “обеспечивает конструктивную обратную связь и реагирует на нее”, поскольку оба процесса (в разной степени) требуют проницательности, такта, откровенности, гибкости и готовности учиться. Однако одновременный вопрос о найме и компенсации, скорее всего, вызовет сумбурные ответы, не несущие особой пользы.
Руководство по проведению измерений
10. Создайте шкалу ответов с числами на регулярных интервалах и словами только на каждом конце. Во многих опросах респондентам предлагается оценить элемент, выбрав слова, которые лучше всего соответствуют их реакции. Например, в ежегодной оценке эффективности работы глобальной компьютерной компании менеджерам предлагалось оценить сотрудников, отметив один из пяти пунктов, обозначенных от “неприемлемо” до “намного превосходит ожидания”.
Цифры лучше слов
Однако результаты такого рода оценки, как известно, ненадежны, поскольку на них влияет множество посторонних факторов. Самая большая проблема заключается в том, что каждый вариант ответа на шкале содержит разные слова, поэтому для проведения статистических тестов трудно расположить ответы на равномерно распределенном математическом континууме. Хотя этикетки могут располагаться в правдоподобном порядке, расстояние между каждой парой классификаций на континууме остается неизвестным. Для многих людей, например, “неприемлемо” и “не соответствует ожиданиям” могут быть ближе друг к другу, чем “соответствует ожиданиям” и “превосходит ожидания”. Кроме того, в шкале ответов используются слова, которые частично совпадают (“превосходит” и “намного превосходит”) и которые могут со временем означать разные вещи для разных людей. Поэтому трудно сравнивать оценки по этим шкалам, полученные от разных менеджеров в разные годы, или сравнивать оценки от разных отделов, географических регионов и даже сезонов.
Вы можете избежать этих и других искажений, создаваемых словесными обозначениями, используя шкалу только с двумя словесными обозначениями, по одному на каждом конце, с диапазоном чисел между ними. Вопросы с числовыми шкалами могут внешне не сильно отличаться от вопросов со словесными ответами, но ответы на них гораздо более надежны и могут быть подвергнуты гораздо более информативному статистическому анализу.
11. Если возможно, используйте шкалу ответов, которая просит респондентов оценить частоту. Опора на числовую шкалу – это только часть истории. В вопросе или в словах на каждом конце шкалы может быть много субъективности, которую необходимо устранить. Например, в одном из опросов сотрудников, проведенных нами в конце 1990-х годов, респондентов спрашивали, насколько они согласны с вопросом: “Стремитесь ли вы к качеству во всем, что вы делаете?”. Людей просили поставить галочку на шкале от “категорически не согласен” до “категорически согласен”. Однако вопросы, в которых респондентам предлагается оценить степень согласия, часто дают необъективные ответы. Предвзятость может быть особенно выраженной, если, как в нашем примере выше, несогласие было бы нелестным для респондента. В конце концов, кто скажет, что он не привержен качеству? Естественно, ответы на этот вопрос опроса были сгруппированы на высоком конце шкалы.
Лучший способ обойти эту проблему, как мы выяснили, заключается в том, чтобы предложить респондентам дать оценку частоты, указав процент или оценку между “никогда” и “всегда”, как показано в нижней части рисунка “Цифры лучше слов”. Например, при проведении общенационального контрольного исследования мотивации сотрудников мы спросили: “Какой процент команд в вашей компании производит высококачественную работу?”. В отличие от вышеупомянутого вопроса о согласии-несогласии с качеством, мы использовали шкалу оценок с цифрами и получили нормальную кривую ответов (см. результаты для обоих типов опросов на выставке “Хорошо продуманные опросы дают нормальные результаты”), что свидетельствует о непредвзятости ответов. Более того, большое количество исследований подтверждает, что оценки респондентов по частоте обычно достаточно надежны и точны, даже если они никогда сознательно не следили за поведением, изучаемым в опросе.
Хорошо продуманные опросы дают нормальные результаты Хорошо продуманные опросы дают данные, которые соответствуют нормальной колоколообразной кривой: Небольшое количество результатов находится вблизи нижней границы шкалы, большинство – средние, а несколько – исключительные. Плохо разработанные опросы дают перекошенные данные, которые отражают слишком высокие или низкие ответы.
12. Используйте только одну шкалу ответов, предлагающую нечетное количество вариантов. Многие опросы содержат нагромождение различных шкал ответов, перескакивая с одной на другую без предупреждения. В опросе, который в настоящее время используется крупной сетью отелей, респондентов просят оценить дружелюбие обслуживания по шкале от “очень недружелюбного” до “очень дружелюбного”, затем эффективность обслуживания по шкале от “очень неэффективного” до “очень эффективного”, и так далее по десяткам вопросов об обслуживании в отеле. Одна шкала ответов, например, от “никогда” до “всегда” с пронумерованными оценками между ними, позволяет легко сравнивать ответы и является более простой для респондентов. Опросы с одной шкалой занимают меньше времени, предоставляют более надежные данные и делают количественные сравнения между различными пунктами гораздо проще, чем опросы с несколькими шкалами.
Мы считаем, что целесообразно предоставлять нечетное количество альтернативных вариантов ответа, чтобы у респондентов была возможность выразить нейтральное мнение. Мы также выступаем за включение ответа “не знаю” или “не применимо” (желательно, чтобы он выглядел иначе, чем другие варианты ответа, как показано на рисунке). Без этого варианта респонденты могут чувствовать себя вынужденными давать ответы, которые, как они знают, ничего не стоят. Включение этого варианта повышает количество ответов и снижает вероятность того, что респонденты оставят пустые места или бросят опрос на середине.
Следите за тем, чтобы не предлагать слишком много или слишком мало вариантов ответа. В своем ежегодном опросе сотрудников одна из крупнейших нефтяных компаний страны спрашивает сотрудников об отношении к работе и предлагает им только два варианта ответа: “согласен” или “не согласен”. Менеджеры неизбежно жалуются, что результаты упрощены и их трудно интерпретировать. Мы обнаружили, что шкала градуированных ответов с семью или 11 альтернативами (в последнем случае шкала от 0% до 100% с шагом в десять единиц) дает достаточно подробные результаты.
13. Избегайте вопросов, требующих ранжирования. Многие опросы требуют от респондентов расположить ряд пунктов в порядке предпочтения. В одном из опросов, проведенном нами в 1997 году, людей просили: “Расположите в порядке возрастания серьезности проблемы, угрожающие продуктивности вашего отдела: травмы на рабочем месте, прогулы, отток кадров, материалы не по спецификации от поставщиков, отсутствие инструментов”. Однако исследования показывают, что ответы на такие вопросы искажаются целым рядом факторов – прежде всего, количеством, порядком и выбором пунктов. Респонденты лучше всего запоминают первые и последние пункты списка и склонны присваивать им верхние и нижние ранги. Более того, другие исследования показывают, что вопрос о ранжировании может нарушить оценку последующих вопросов, предположительно потому, что респонденты становятся чувствительными к теме вопроса о ранжировании.
Руководство для администрации
14. Сделайте опросы на рабочем месте индивидуально анонимными и продемонстрируйте, что они остаются таковыми. Как мы уже отмечали, респонденты гораздо охотнее участвуют в опросах, если они уверены в том, что личная анонимность гарантирована. В нашем опросе сотрудников для International мы сообщили сотрудникам, что анонимные опросы не содержат никаких скрытых меток и что мы никогда не сможем связать любой отдельный опрос с конкретным сотрудником. Мы подкрепили это заявление тем, что на каждом предприятии были коробки с запасными анкетами (под минимальным контролем, чтобы отбить у людей желание подавать более одной анкеты). Доступ ко всем этим свободным анкетам в значительной степени убедил людей в нашей приверженности анонимности.
Стремление респондентов к анонимности объясняет, почему многие компании предпочитают использовать бумажные опросы, даже если все сотрудники имеют доступ к компьютерной сети. Большинство работников достаточно подкованы, чтобы знать, что каждый компьютер имеет уникальный отпечаток пальца и что пароли могут быть легко расшифрованы или отменены. Пилотное тестирование оценки лидерства в 2001 году в компании Duke Energy иллюстрирует проблемы, связанные с проведением опросов в электронном виде. Компания Duke проводила параллельно электронную и бумажную версии своей 360-градусной оценки лидерства, чтобы компания могла провести анализ затрат и выгод двух методов.
Анализ экспериментальных данных показал, что оценки, полученные через систему электронной почты компании, имели более высокое среднее значение, более узкий диапазон и большее количество пробелов, чем оценки, полученные с помощью оптически отсканированных бумажных форм. Распределение оценок также заметно отличалось: Оценки на бумажных носителях распределялись по нормальной колоколообразной кривой, что говорит о надежности и достоверности результатов, в то время как оценки с сервера компании были сильно перекошены в сторону благоприятных ответов. Эти результаты позволили предположить, что респонденты не хотели давать ничего, кроме нереалистично благоприятных оценок своему руководителю и коллегам, когда знали, что их ответы собираются где-то на центральном компьютере компании. Теперь компания Duke позволяет участникам выбрать предпочтительный формат опроса: обычную бумажную форму или новую версию с поддержкой Web, работающую на внешнем сервере, принадлежащем третьей стороне.
15. В крупных организациях сделайте отдел основной единицей анализа для опросов компании. Хотя необходимость сохранения анонимности имеет первостепенное значение, крупные корпорации все же должны организовывать и анализировать результаты внутренних опросов на уровне отделов или операционных подразделений, поскольку они оценивают эффективность работы на этих уровнях. Очевидно, что полезность опросов, не дифференцированных по отделам, будет ограничена. Поэтому при разработке крупных опросов полезно добавить контрольный лист (или список кодов), идентифицирующий учреждение и отдел респондента. Эта функция поможет вам составить индивидуальные отчеты об обратной связи, в которых департаменты и отделы будут сгруппированы в точные группы, которые вам нужны. Добавление этой функции в крупный опрос для компании International позволило нам подготовить около 400 индивидуальных отчетов – одни обобщающие результаты по одному отделу, другие – по секторам (группа отделов), объектам или целым подразделениям – всего через месяц после сбора анкет от более чем 10 000 сотрудников.
16. Убедитесь, что сотрудники смогут пройти опрос примерно за 20 минут. Сотрудники заняты, и никому не нравятся опросы и оценки. Если анкета кажется слишком трудоемкой, в ней будут участвовать только люди с большим количеством времени (что вряд ли можно назвать репрезентативной выборкой), и процент ответов резко снизится. Мы уже видели, что когда анкеты длинные, ответы респондентов становятся автоматическими и чрезмерно позитивными. В целом, мы обнаружили, что опросы, которые можно закончить за 20 минут, могут дать существенные результаты для компании.
Вывеска в магазине автозапчастей в моем родном городе гласит: “Неправильная информация принесет вам неправильную деталь… каждый раз”. Хорошие опросы точно нацелены на проблемы, о которых компания хочет получить информацию. Они составляются таким образом, чтобы как можно больше людей действительно ответили на них. А хороший дизайн опроса гарантирует, что спектр ответов будет беспристрастным. Соблюдение этих рекомендаций повысит вероятность того, что информация, полученная в результате опроса на рабочем месте, будет объективной, репрезентативной и полезной.
Оригинал статьи: https://hbr.org/2002/02/getting-the-truth-into-workplace-surveys
