KPI по управлению персоналом: Углубленное объяснение с метриками и примерами

“Без данных вы просто еще один человек с мнением”, – это, пожалуй, самая известная цитата доктора Уильяма Эдвардса Деминга, влиятельного американского статистика и консультанта по управлению. Безусловно, KPI в HR – ключевые показатели эффективности – имеют решающее значение для извлечения максимальной пользы из данных о персонале и рабочей силе в целом.

Невозможно совершенствоваться в управлении людьми, если вы не измеряете результаты своей работы. Если вы не определите, как выглядит “хорошая работа” и как ее измерить, как вы узнаете, хорошо ли вы работаете?

Так и в бизнесе, если вы не измеряете эффективность работы отдела кадров, как вы узнаете, насколько вы успешны? Чтобы измерить успех, вам нужны показатели эффективности.

В этом блоге мы подробно рассмотрим KPI в HR, которые вы также можете изучить в рамках нашей программы сертификации HR Metrics & Dashboarding. Мы обсудим, что это такое, как их можно использовать, а также предоставим основу для их самостоятельного создания!

Что такое КПЭ в области управления персоналом?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны сначала рассмотреть ключевые показатели эффективности (KPI). KPI – это стратегические метрики. KPI – это количественный показатель, используемый для оценки того, насколько эффективно компания достигает ключевых бизнес-целей. Это не значит, что все, что можно измерить, является KPI в HR. Только те показатели, которые имеют прямую связь со стратегией организации, могут называться KPI.

Ключевые показатели эффективности работы отдела кадров (КПЭ) – это HR-метрики, которые используются для того, чтобы увидеть, какой вклад вносит отдел кадров в работу остальной организации. Это означает, что KPI в HR измеряют, насколько успешно HR реализует HR-стратегию организации.

Стратегия HR следует за стратегией организации. Другими словами, КПЭ в HR являются зеркальным отражением организационных показателей для HR, поскольку они определяются на основе результатов HR, которые имеют отношение к достижению бизнес-целей. Эти бизнес-цели часто формулируются в Сбалансированной системе показателей.

Давайте на примере проиллюстрируем, как это работает.

Dodgers – это организация, пытающаяся внедрить инновации в условиях жесткой конкуренции. По этой причине совет директоров решил, что они будут сокращать расходы везде, кроме отдела инноваций. Вопрос в том, как эта цель будет воплощена в HR KPI?

Вся организация должна экономить деньги, включая HR. Это сокращение может относиться, например, к стоимости найма персонала. В настоящее время затраты составляют $500 000, и их необходимо сократить до $400 000. В этом случае KPI “Стоимость найма в долларах”, текущий показатель составляет $500 000, а целевой показатель KPI – $400 000.

Вторым HR KPI может быть “инновационное поведение”, которое измеряется в ежегодном опросе о вовлеченности. Его оценка по 10-балльной шкале в настоящее время составляет 6,2. Целевой показатель установлен на уровне 7,5 или выше. Достижение этого показателя потребует определенной работы!

HR может добавить несколько KPI для достижения конкретной бизнес-цели. Каждый из этих KPI может быть разбит на более мелкие цели.

Для реализации стратегии HR лучше всего, если эти KPI совпадают. Однако иногда они противоречат друг другу.

Например, если вам необходимо сократить расходы в бюджете на обучение и развитие и одновременно попытаться стимулировать инновации, вы окажетесь перед сложным выбором. Стратегическая задача состоит в том, чтобы стимулировать инновации и одновременно сократить бюджет на обучение. Это хороший пример того, как HR KPI помогают отделу кадров реализовать свои стратегические цели и содействовать достижению целей всей организации.

Список KPI по управлению персоналом

Во многих статьях, которые вы найдете в Интернете, перечисляются десятки, а иногда и около сотни KPI. Не обольщайтесь: большинство из них – это простые HR-метрики, которые не так важно отслеживать, поскольку они обычно не соответствуют стратегии организации.

Ниже приведены несколько примеров того, чем HR KPI НЕ являются:

• Средняя стоимость собеседования
• Средняя продолжительность трудоустройства
• Средняя продолжительность работы
• Средняя заработная плата
• Среднее количество часов обучения на одного сотрудника
• Среднее количество дней отпуска на одного сотрудника
• Среднее количество отпусков без сохранения заработной платы на одного работника
• Средний возраст выхода на пенсию
• Компенсационные расходы как процент от выручки
• Удовлетворенность сотрудников обучением
• Отношение численности персонала к численности штатных сотрудников
• И т.д.

Почему это не KPI? Потому что они ничего не говорят нам об эффективности. Например, нужен ли нам 1 сотрудник HR на 100 сотрудников или 1,5? Простое измерение коэффициента HR-to-FTE не дает ответа на этот вопрос.

Короче говоря, ни одна из этих метрик не будет напрямую способствовать достижению стратегии организации.

КПЭ, используемые в организации, уникальны. Каждая организация отличается от других – и КПЭ должны отражать эту уникальность.

Вот список примеров KPI, которые можно поместить на приборную панель HR:

• Уровень отсутствия на рабочем месте: Коэффициент абсентеизма в организации обычно рассчитывается путем деления количества рабочих дней, в течение которых сотрудник отсутствовал, на общее количество рабочих дней.
• Стоимость отсутствия: Общая стоимость отсутствия рассчитывается путем включения заработной платы сотрудника, стоимости управления отсутствием и стоимости замещения. Этот KPI особенно актуален для европейских стран с сильными профсоюзами и высокой степенью защиты работников.
• Удовлетворенность льготами: Удовлетворенность льготами сотрудников обычно измеряется с помощью опроса о вовлеченности сотрудников. Это может быть очень полезно для снижения текучести кадров.
• Уровень производительности труда сотрудников: Хотя эту метрику трудно рассчитать, она кое-что говорит о возможностях роста в плане производства человеческого капитала. Он часто связан со скоростью, а может отражать точность.
• Индекс удовлетворенности сотрудников: Удовлетворенность сотрудников измеряется с помощью опросов об отношении и вовлеченности сотрудников. Неудовлетворенность является распространенной причиной текучести кадров.
• Индекс вовлеченности сотрудников: Вовлеченность сотрудников также измеряется с помощью опросов об отношении или вовлеченности. Высокая вовлеченность сотрудников предсказывает повышение производительности труда, улучшение обслуживания клиентов, снижение текучести кадров и многие другие значимые и положительные результаты.
• Индекс инновационности сотрудников: Инновационность также измеряется с помощью опросов об отношении или вовлеченности. Инновации все чаще становятся ключевым фактором успеха бизнеса. Роль HR заключается в том, чтобы способствовать этим инновациям.
• Коэффициент внутреннего продвижения: Этот KPI измеряется путем деления количества руководящих должностей, которые были заполнены путем внутреннего продвижения, на общее количество заполненных руководящих должностей. Внутренние сотрудники часто быстрее входят в курс дела, снижают риск плохого найма и дольше остаются на своей должности.
• Net Promoter Score: Net Promoter Score (NPS) – это отличный способ измерения того, в какой степени кто-то будет рекомендовать услугу или предприятие другому человеку. Чтобы узнать, насколько сотрудники удовлетворены услугами HR, вы можете измерить NPS HR. Используя NPS, вы также можете определить, в какой степени люди рекомендуют работать в организации. В зависимости от ваших стратегических целей, NPS может стать надежным KPI для HR.
• Процент затрат на рабочую силу: Это метрика, которая берет стоимость рабочей силы и делит ее на общие затраты организации. Этот KPI, хотя и не часто используемый, может быть использован в целях сокращения затрат или для повышения уровня автоматизации/роботизации в организации.
• Качество найма: Качество найма – это процент новых сотрудников, получивших хорошую оценку руководителя во время аттестации. Качество найма показывает, насколько эффективно HR работает по подбору и отбору кандидатов. Последовательное поддержание высокого уровня качества найма позволяет организации достичь своих стратегических целей.
• Уровень текучести кадров: Текучесть кадров – это очень распространенный показатель, а также важный KPI, поскольку высокая текучесть кадров может быть очень дорогостоящей.
• Коэффициент недобровольной текучести: Не вся текучесть кадров является добровольной. Это количество увольнений по инициативе работодателя в процентах от общего числа увольнений.
• Коэффициент добровольной текучести: Это количество увольнений по инициативе сотрудников в процентах от общего числа увольнений.
• Коэффициент нежелательной текучести кадров: Не вся текучесть кадров плоха. Обычно она положительна, когда уходят плохие работники. Это количество уволившихся хороших исполнителей в процентах от общего числа исполнителей.
• Эффективность обучения: Обучение должно быть эффективным, чтобы достичь своей цели (целей).
• Коэффициент увольнения за 90 дней: Или коэффициент увольнения за 360 дней. Это количество сотрудников, которые увольняются в течение 3 месяцев или года. Двузначный процент – это уже очень плохо. Работа HR заключается в том, чтобы нанимать правильных людей. Неспособность сделать это будет иметь негативное измеримое влияние на эффективность организации. Это ключевой KPI по подбору персонала.

Характеристики хороших ключевых показателей эффективности управления персоналом

Теперь вы знаете разницу между метриками и KPI и знаете, как разработать ключевые показатели эффективности отдела кадров. Остается вопрос: “Каковы характеристики хороших HR KPI?”.

В своей работе 2009 года Экерсон описывает ряд характеристик “хороших” КПЭ.

• Разрозненные: Вы должны сосредоточиться только на нескольких HR KPI. Они не зря называются ключевыми показателями эффективности. Сосредоточьтесь на основных из них, а остальные оставьте без внимания. Общее правило остается неизменным: чем меньше, тем лучше.
• Возможность дриллинга: Вы должны иметь возможность детализировать показатели. Почему мы не достигли целевого показателя затрат на подбор персонала? Какие группы требуют наибольших затрат при наборе? С помощью детализации вы сможете легче предсказать будущий успех и увидеть, где прогресс не достигнут.
• Простота: Пользователи должны понимать KPI. Если он не прост, его трудно донести до пользователей и сосредоточить на нем внимание.
• Действенный: Причина, по которой HR фокусируется только на KPI, связанных с результатами HR, заключается в том, что они могут влиять на них. HR не несет ответственности за доход или успех продаж. Сосредоточьтесь только на тех KPI, на которые вы можете повлиять.
• Владелец: В соответствии с предыдущими пунктами, у KPI должен быть владелец. Этот владелец будет вознагражден в случае успеха и будет нести ответственность, если он не достигнет цели. Владельцем HR KPI, скорее всего, будет старший член управленческой команды – например, руководитель отдела или менеджер.
• Коррелированность: KPI должен быть связан с желаемым результатом. Когда мы говорим о бизнес-целях, HR KPI должны быть связаны с этими бизнес-результатами. Вы не сможете напрямую добиться экономии затрат, нанимая лучших исполнителей.
• Нанимать хороших исполнителей жизненно важно, но это не должно быть вашей основной целью, когда компании необходимо сократить расходы, чтобы выжить. Возможно, вы сможете сократить расходы на подбор персонала на 30% без реального снижения качества найма. Это более важно, поскольку помогает реализовать стратегию компании.
• Гриффин (2004) утверждает, что должна существовать прямая связь между KPI и целями, между целями и задачами, а также между задачами и стратегией.
• Согласованность: Выравнивание HR KPIs – это то, чего мы вкратце коснулись ранее. КПЭ не должны подрывать друг друга.

Существует более простая схема, с которой мы все знакомы и которая обобщает все вышесказанное. Альтернативой, определенной Хурсманом (2010), является хорошо известная аббревиатура SMART. Это означает

• Конкретный
• Measurable
• достижимый
• Relevant
• Временные рамки

Знание этих критериев должно помочь вам в создании соответствующих ключевых показателей эффективности отдела кадров, необходимых для достижения успеха. Средний стаж работы не является SMART KPI. Несмотря на то, что его легко измерить и достичь, он не является разумным, актуальным или привязанным ко времени. Сам по себе срок пребывания сотрудника в компании не отражает его эффективность, продуктивность или инновационность. Он не связан с общими потребностями и целями бизнеса.

Напротив, коэффициент внутреннего продвижения – это SMART KPI. Он “умный”, поскольку отражает, как сотрудники развивают свои навыки и продвигаются или не продвигаются. Это измеримый, достижимый, релевантный и ограниченный по времени показатель. Такой KPI покажет, сколько сотрудников поднимается по карьерной лестнице в компании. С точки зрения затрат, это выгодно для организации. Если компании не нужно нанимать сотрудников извне, она экономит на расходах.

Во время учебы в аспирантуре я проводил серию интервью с различными менеджерами по персоналу. Один из вопросов, который я им задавала, звучал так: “Как выглядит хорошая производительность для HR?

Я до сих пор помню ответ первого HR-менеджера, которому я задала этот вопрос. Она была руководителем отдела кадров в бухгалтерской организации из топ-5 в Нидерландах, и ее ответ был таким: “У нас в HR такого нет”.

Когда я спросил ее, что она имеет в виду, она объяснила, что делает свою работу и управляет всем эффективно. Когда я спросил, как оценивается ее работа в качестве менеджера по персоналу, она сказала: “Никак”.

Это меня удивило. Еще больше меня удивило то, что она не сочла это странным. Кроме того, это была бухгалтерская организация, и ориентированность на цифры должна быть в их ДНК!

Ведущие и отстающие КПЭ

Последнее различие, на которое следует обратить внимание, – это различие между ведущими и отстающими КПЭ. Каплан и Нортон (2007), исследователи, разработавшие сбалансированную систему показателей, объясняют разницу в своей работе.

Опережающий показатель относится к будущим событиям и причинам. Эти показатели предшествуют событию. Например, производительность труда является опережающим KPI для стоимости рабочей силы.

Запаздывающий показатель относится к прошлым событиям и последствиям. Он отражает прошлые результаты КПЭ. Если производительность является ведущим КПЭ для затрат на рабочую силу, то уровень заболеваемости будет запаздывающим КПЭ. Альтернативным запаздывающим КПЭ может быть стоимость труда на одного сотрудника.

Что будет соответствующим опережающим и запаздывающим показателем, если целью бизнеса является поддержка квалификации сотрудников? Это, например, актуально, когда постоянная (повторная) квалификация является обязательным условием для предоставления квалифицированных услуг.

В этом случае опережающим показателем может быть время до получения квалификации – чем быстрее сотрудники проходят обучение, тем быстрее внедряются знания. Это будет способствовать повышению производительности и инновациям в организации. Отстающим показателем может быть процент сотрудников, прошедших квалификацию.

Как видно из этих примеров, опережающие индикаторы часто менее точны, но дают интересное представление о текущей эффективности KPI. Запаздывающий показатель является более точным, но только постфактум.

Включение этих различных видов KPI поможет создать карту показателей, которая может как прогнозировать будущее, так и отслеживать исторические успехи.

Создание карты показателей KPI в HR: Реальный бизнес-кейс

Как мы уже говорили, не все KPI являются релевантными. Не все KPI помогут понять эффективность работы HR. В этом разделе мы приведем пример создания шаблона HR KPI для отдела по подбору персонала. Этот пример основан на реальной компании в морском секторе.

Западный морской сектор находится в сложных условиях. Если 50 лет назад большинство судов строилось на родине, то сегодня гораздо дешевле строить большие грузовые суда и танкеры в Восточной Азии.

Конкурировать с дешевой рабочей силой и сталью из Китая оказалось непросто для этой американской судостроительной компании. Поэтому стратегия дифференциации затрат оказалась нежизнеспособной.

Эта конкретная компания решила инвестировать значительные средства в технологии и инновации, зная, что большинство их нынешних клиентов заинтересованы в их высокотехнологичных навыках судостроения (в основном небольших судов) по гораздо более высокой цене.

Стратегические цели никогда не возникают сами по себе. В данном примере организации необходимо сократить расходы и одновременно стать более инновационной за счет более разумного найма.

• Им необходимо снизить затраты на подбор персонала
• Они хотят нанять более квалифицированных специалистов

Шаблон KPI для отдела кадров

И вот он, наш готовый шаблон KPI для отдела кадров. Основываясь на стратегии организации, мы определили ряд KPI, которые помогут нам достичь наших стратегических целей в области управления персоналом. Мы конкретизировали их, измерив наши текущие показатели и установив цель.

Создание HR KPI, которые были бы последовательными и добавляли бы ценность бизнесу, является сложной задачей.  Если все сделано правильно, они позволяют HR-отделу добавлять огромную ценность бизнесу проверенным и основанным на данных способом. Постановка целей с помощью HR KPI дает нам основу, которая помогает принимать лучшие решения и добиваться стратегических результатов в бизнесе.

Заключительное слово

КПЭ довольно много, поскольку их установление требует глубокого понимания стратегии и целей организации. HR KPI – это способ, с помощью которого HR может внести наилучший вклад в общую стратегию, как можно более эффективно.

Оригинал статьи: https://www.aihr.com/blog/human-resources-key-performance-indicators-hr-kpis/