Умные команды велосипедистов подбирают свои стратегии в соответствии с этапами гонки, чтобы победить. На равнинных участках члены команды по очереди едут впереди, потому что лидеру команды легче крутить педали, когда кто-то впереди рассекает ветер. В горах некоторые гонщики облегчают задачу лидера, задавая темп и выбирая лучшую линию подъема. В испытаниях на время несколько членов команды поддерживают стабильную скорость на длинных дистанциях, чтобы снизить среднее время команды на финише. Талант всегда имеет значение, но в большинстве гонок разница между победой и поражением заключается в том, как команды распределяют таланты во времени, в разных формациях и в разных условиях.
Это урок, который должны усвоить лидеры продаж. Хотя компании уделяют значительное время и деньги управлению своими отделами продаж, мало кто задумывается о том, как отдел продаж должен меняться в течение жизненного цикла продукта или бизнеса. Однако изменения в структуре отдела продаж необходимы, если компания хочет продолжать побеждать в гонке за клиентами. В частности, компании должны со временем изменить четыре фактора: роли, которые играют сотрудники отдела продаж и партнеры по сбыту; размер отдела продаж; степень специализации отдела продаж; и то, как продавцы распределяют свои усилия между различными клиентами, продуктами и видами деятельности. Эти переменные имеют решающее значение, поскольку они определяют, насколько быстро торговые подразделения реагируют на рыночные возможности; они влияют на эффективность работы торговых подразделений; они влияют на доходы, затраты и прибыльность компаний.
Признаться, компании нелегко изменить состав и деятельность своего отдела продаж. Продавцы и клиенты сопротивляются переменам, часто довольно яростно. Если компания начинает нанимать специалистов вместо универсальных продавцов, например, или перераспределяет счета от торговых представителей на местах к сотрудникам отдела телепродаж, существующим продавцам придется научиться продавать другую продукцию и разорвать некоторые отношения с клиентами. Если они получают комиссионные или бонусы, их доход может снизиться в краткосрочной перспективе. Клиентам тоже придется приспосабливаться к новым процессам и налаживать отношения с новыми продавцами. В результате предприятия склонны менять свои структуры продаж только в случае серьезных событий, таких как невыполнение плановых показателей, изменение стратегии конкурентов или слияние.
Такой консерватизм не идет на пользу компаниям. Структура отдела продаж, которая работает на начальном этапе, отличается от той, которая работает во время роста бизнеса, во время его зрелости и на этапе спада. Четыре фазы жизненного цикла не являются взаимоисключающими; некоторые компании демонстрируют характеристики более чем одной стадии одновременно. Многие компании проходят четыре стадии поочередно, но при появлении новых технологий или рынков компании могут проходить стадии жизненного цикла и непоследовательно. В наши дни предприятия проходят все четыре стадии быстрее, чем раньше, что делает еще более важным наличие гибкого отдела продаж.
За последние 25 лет мы и наши коллеги из ZS Associates изучили структуры отделов продаж примерно 2 500 компаний в 68 странах. Наши исследования показывают, что компании, которые изменяют структуру своих отделов продаж в соответствии с этапами жизненного цикла продукта или бизнеса, более успешны, чем те, которые этого не делают.
Во время стартапа умные компании сосредотачиваются на том, следует ли им полагаться на партнеров по сбыту или создавать собственные торговые подразделения. Если они принимают решение о создании сбытовых организаций, они уделяют большое внимание их правильному размеру. По мере роста компании вопросы размера становятся еще более важными. Кроме того, руководители должны решить, когда инвестировать в специализированные отделы продаж. Когда компании достигают зрелости, акцент смещается на повышение эффективности отделов продаж за счет назначения менеджеров по работе с клиентами и более эффективного распределения ресурсов продавцов, а также на повышение их экономической эффективности за счет использования менее дорогостоящих сотрудников, таких как продавцы по телефону и продавцы-консультанты. Наконец, когда организации приходят в упадок, внимание лидеров продаж переключается на сокращение численности отдела продаж и использование еще более экономически эффективных способов охвата рынков. На следующих страницах мы подробно рассмотрим, как компании могут разработать оптимальную структуру отдела продаж для каждой из четырех стадий жизненного цикла бизнеса.
Старт-ап: Правильные шаги на ранних этапах
Руководители отделов продаж новых компаний и новых подразделений существующих компаний стремятся использовать возможности рынка и находятся под давлением необходимости быстро продемонстрировать успех. В то время как начинающей компании приходится постоянно беспокоиться о затратах на продажи, новое подразделение может использовать некоторые финансовые и человеческие ресурсы материнской компании. Тем не менее, поскольку оба их отдела продаж должны создавать осведомленность о новых продуктах и обеспечивать быстрые продажи, организации сталкиваются с одинаковыми структурными дилеммами.
Делать это самому или отдать на аутсорсинг?
Главное решение, которое должен принять новый бизнес, – продавать ли ему свою продукцию напрямую клиентам или реализовывать ее через партнеров. Хотя многие предприниматели передают функцию продаж на аутсорсинг, это не всегда правильное решение.
Безусловно, связываясь с другими компаниями, новые предприятия экономят на расходах по созданию и содержанию отдела продаж. Партнерство также может помочь руководителям лучше управлять рисками, поскольку начинающие компании часто платят только комиссионные с продаж; если продукция не продается, их затраты минимальны. Кроме того, новые компании могут быстро выйти на рынок, работая вместе с компаниями, обладающими опытом продаж, влиянием на каналы сбыта и связями с потенциальными клиентами. Например, в 1990-х годах компания Siebel Systems использовала консультантов по системной интеграции, таких как Accenture, для быстрого создания своего бизнеса корпоративного программного обеспечения.
Компании, решившие передать функцию продаж на аутсорсинг, должны сегментировать рынок и разработать процессы продаж, отвечающие потребностям каждого сегмента. Затем они должны выбрать партнера или партнеров, которые будут эффективно внедрять эти процессы продаж. Чтобы добиться успеха, компании необходимо внимание партнеров по продажам. Начинающие компании должны разработать систему управления партнерами, включающую маркетинговые программы и схемы поощрения, а также назначить менеджеров по работе с партнерами, которые будут поощрять партнеров, помогать им в осуществлении процессов, анализировать продажи и предоставлять данные о конечных пользователях. Слишком часто компании полагаются на деньги для мотивации партнеров, не понимая, что стимулы не заменят системы и контроля. Компании должны тщательно отслеживать эффективность работы, быстро расторгать соглашения с партнерами, которые плохо работают, и переходить на прямые продажи, если это отвечает их долгосрочным интересам.
По нашему опыту, многие компании слишком долго зависят от своих партнеров по продажам. Когда компании передают функцию продаж на аутсорсинг, они не контролируют деятельность по продаже, не имеют достаточной власти над продавцами, не получают влияния на каналы сбыта и не владеют отношениями с клиентами. Со временем становится все труднее, а не менее трудно уменьшить зависимость от партнеров по продажам. Многие компании застревают в партнерских отношениях, которые препятствуют росту. Возьмем пример компании SonoSite. Когда в 1999 году компания выпустила первый в мире портативный ультразвуковой аппарат, она решила использовать известного дистрибьютора для продажи продукта в США. Поскольку ультразвуковой аппарат был технологически сложным, дистрибьютору необходимо было обучить потенциальных клиентов. Это требовало многоэтапного процесса продажи, который дистрибьютор не использовал для других продуктов, которые он продавал. После двух лет неутешительных продаж компания SonoSite отказалась от услуг дистрибьютора и начала продавать прибор самостоятельно. Через год после того, как компания полностью укомплектовала штат своих продавцов, ее доходы выросли на 79%.
Несмотря на популярность аутсорсинга, мы убеждены, что компании должны использовать партнеров по продажам только в том случае, если они могут получить стратегические преимущества, а также выгоду с точки зрения затрат. Эти преимущества бывают разных видов. Многие партнеры превращают продукты в решения, что может значительно увеличить продажи. Например, реселлеры добавленной стоимости создают системы, сочетающие собственное программное обеспечение с компьютерным оборудованием различных производителей. Начинающие компании также получают доступ к клиентам, когда их продукция становится частью ассортимента, предлагаемого партнером. Например, производитель компьютерных аксессуаров может получить выгоду, связавшись с дистрибьютором CDW, который поставляет компаниям в США широкий спектр компьютерного оборудования. Только в том случае, если партнеры предоставляют стратегические преимущества, отношения по продаже могут быть продолжительными.
Насколько большим должен быть штат сотрудников отдела продаж?
На этапе старта продаж сотрудники отдела продаж должны обучить потенциальных клиентов продуктам и изменить процесс покупки, прежде чем они смогут генерировать продажи. Кроме того, продавцы должны добиваться и совершать все возможные продажи, чтобы стимулировать бизнес. Это большой объем работы, но новые предприятия имеют ограниченный капитал, чтобы инвестировать его в привлечение и развитие хороших продавцов. В результате многие новые предприятия используют подход “заработай на своем пути” к формированию штата продавцов: они начинают с малого и добавляют новые “ноги на улице” после того, как у них появятся деньги на их оплату.
Такой подход звучит вполне логично, но часто приводит к тому, что компании оставляют деньги на столе (см. иллюстрацию “Как складываются стратегии определения размера отдела продаж”). В период с 1998 по 2004 год мы спрогнозировали последствия для продаж и прибыли различных размеров отдела продаж для 11 начинающих компаний в сфере здравоохранения. В десяти из этих компаний руководители отделов продаж решили создать команды, которые были меньше оптимального размера. Фактически, средний размер составлял всего 64% от оптимального. Не наняв достаточное количество продавцов, каждая из этих компаний упустила возможность заработать десятки миллионов долларов дополнительных продаж и прибыли в течение первых трех лет. Примечательно, что только одна компания определила оптимальный размер своего штата продавцов на этапе стартапа – и она стала лидером в переполненном сегменте рынка.
Мы не осуждаем лидеров продаж за осторожность в инвестировании, если у них не хватает денег или будущее неопределенно. Проблема в том, что большинство компаний не увеличивают свои инвестиции в отдел продаж даже тогда, когда будущее становится ясным. Как только появляются признаки успеха, компании должны быстро и агрессивно увеличивать численность своих отделов продаж. В противном случае они потеряют продажи и прибыль – и, возможно, даже свое будущее.
Как только появляются признаки успеха, компании должны быстро и агрессивно увеличивать численность своего отдела продаж.
С другой стороны, начинающие подразделения существующих компаний часто чрезмерно инвестируют в продавцов. Их стремление быть конкурентоспособными приводит к тому, что, учитывая характер бизнес-возможностей, штат продавцов оказывается слишком большим, чтобы быть прибыльным.
Рост: Развитие на основе успеха
На этапе стартапа продуктовая линейка многих компаний узка, и они работают на небольшом количестве рынков. По мере роста компании портфель продуктов расширяется, и отделу продаж приходится обращаться к потенциальным клиентам на более широком круге рынков. Это ставит перед менеджерами по продажам две проблемы: специализация и размер.
Необходимость специализации.
На этапе роста многим компаниям недостаточно содержать штат продавцов, состоящий из универсалов, которые продают всю линейку продуктов на всех рынках. На этом этапе продавцам необходимо освоить несколько продуктов, рынков и задач по продаже. По мере того как повторные продажи будут составлять все большую долю продаж, клиенты будут нуждаться в обслуживании и поддержке, что увеличит нагрузку на продавцов. По мере того, как объем задач будет превышать возможности продавцов, они, скорее всего, откажутся от клиентов, продуктов и видов деятельности по продаже, с которыми им сложнее всего справляться. К сожалению, то, от чего они откажутся, может оказаться прибыльными или стратегическими возможностями для бизнеса. На этом этапе компаниям необходимо создавать специализированные отделы продаж.
Некоторые специализированные отделы продаж фокусируются на продуктах, другие – на рынках, третьи – на сегментах потребителей. Отделы продаж также могут специализироваться на определенных видах деятельности: Одни продавцы концентрируются на привлечении клиентов, другие – на обслуживании существующих клиентов. Каждый вид специализации имеет свои преимущества и издержки. Например, специализация по рынкам снижает внимание продавцов к продукции, в то время как специализация по продуктам или видам деятельности вынуждает клиентов иметь дело с несколькими продавцами. Поэтому многие компании создают гибридные структуры, включающие как специалистов широкого профиля, так и специалистов по рынкам, продуктам и видам деятельности. Одна известная компания по разработке программного обеспечения наняла менеджеров по работе с клиентами, чтобы они занимались всеми потребностями своих основных клиентов. Специалисты по продуктам компании обращаются к клиентам среднего размера, которые не генерируют достаточно бизнеса, чтобы требовать привлечения менеджеров по работе с клиентами, а продавцы широкого профиля обслуживают небольшие компании, потребности которых не оправдывают визиты нескольких специалистов по продуктам.
Переход от многоцелевого отдела продаж к специализированному всегда труден. Работа значительно меняется, а отношения с клиентами нарушаются. Возможно, отделу продаж придется внедрять командные методы продаж, что делает координацию и сотрудничество жизненно важными. Люди, которые преуспевают в командной работе, скорее всего, отличаются от “волков-одиночек”, которые хорошо работают в традиционных отделах продаж. Следовательно, компаниям, возможно, придется перестроить часть своих отделов продаж.
Омоложенные компании сталкиваются с несколько иными проблемами. Когда после периода зрелости или спада компания вновь начинает расти, ее новые предложения будут иметь другие ценностные предложения и откроют новые рынки. Продавцам придется продавать по-другому, и для этого им потребуется пройти переподготовку. Компании могут рассмотреть возможность разделения отдела продаж на группы, специализирующиеся на продаже старых и новых продуктов. Если ни обучение, ни реструктуризация не принесут результатов, компании, возможно, придется заменить торговый персонал.
При переходе от универсальных отделов продаж к специализированным компаниям необходимо пересмотреть размер штата. С одной стороны, специалистам придется преодолевать большие расстояния, чем специалистам общего профиля, чтобы обратиться к тому же количеству клиентов; это означает, что они будут терять время на дорогу. Поэтому компании потребуется большее их количество, чтобы охватить свою клиентскую базу. С другой стороны, специалисты более эффективны, чем универсалы, поэтому каждый звонок по продажам будет более прибыльным.
Правильный выбор размера.
Рост – это, как правило, счастливый период в развитии отдела продаж. Продажи идут относительно легко, и продавцы полны оптимизма. Тем не менее, компании часто допускают критические ошибки при определении размера своих отделов продаж. Они продолжают недоукомплектовывать штат, и в результате не могут использовать все существующие возможности.
Большинство компаний вкладывают консервативные средства в продавцов, потому что не понимают, что увеличение численности отдела продаж имеет краткосрочные и долгосрочные последствия. Когда на работу приходят новые продавцы, они сначала обеспечивают небольшой рост доходов. Со временем их влияние увеличивается. Это происходит по нескольким причинам. Во-первых, новые продавцы не настолько эффективны, насколько они будут эффективны, когда станут ветеранами. Во-вторых, на рынках с длительным циклом продаж требуются месяцы усилий, прежде чем продавцы добьются успеха в продажах. В-третьих, многие покупки, особенно на деловых рынках, являются не разовыми заказами, а многолетними контрактами. Наконец, переходящие продажи – продажи, которые накапливаются в будущем, но являются результатом усилий по продажам в настоящем – варьируются в зависимости от продуктов и рынков, но они составляют значительную часть долгосрочных доходов каждой компании.
Когда компания увеличивает численность своего торгового персонала, вначале она не максимизирует продажи или прибыль. Однако со временем компания получает больше прибыли, чем если бы она начинала с меньшим штатом продавцов. Мы проанализировали данные исследований численности персонала, проведенных ZS Associates в период с 1998 по 2001 год для 50 компаний. Мы обнаружили, что размер отдела продаж, максимизирующий трехлетнюю прибыль компании, в среднем на 18% больше, чем размер, максимизирующий годовую прибыль. Такие выводы создают конкурирующие приоритеты для лидеров продаж, которые стремятся к долгосрочному успеху, но чувствуют давление, связанное с выполнением годовых показателей прибыли. Кроме того, они справедливо полагают, что трехлетние прогнозы менее точны, чем однолетние. Осторожный подход оправдан, если существует значительная неопределенность в отношении будущего, но большинство лидеров продаж предпочитают тактику минимизации затрат тактике максимизации прибыли, даже если вероятность успеха высока. Следовательно, они не нанимают достаточное количество продавцов, чтобы полностью использовать рынок.
Поведенческие факторы также оказывают давление на руководителей, заставляя их держать торговые отделы небольшими. Большинство продавцов сопротивляются отказу от счетов. Они утверждают, что новые торговые территории не оправдывают себя; некоторые угрожают присоединиться к конкурентам, если руководство сократит их клиентскую базу. Например, в 2005 году, когда американская компания по производству медицинского оборудования решила добавить 25 торговых территорий, продавцы и менеджеры по продажам воспротивились. Они оказали такое давление, что в итоге компания создала только 12 новых территорий, что привело к снижению продаж и прибыли по сравнению с тем, что компания могла бы получить, наняв больше продавцов.
Лидеры продаж могут снизить уровень сопротивления такого рода путем формирования культуры перемен. Они должны заранее определить ожидания, чтобы продавцы с самого начала понимали, что по мере роста бизнеса будут меняться территории и вознаграждение. Некоторые компании периодически перераспределяют счета между территориями для поддержания правильного баланса. Другие устанавливают более низкие ставки комиссионных за повторные продажи или выплачивают комиссионные после первого года работы только после того, как доходы продавца превысят определенный уровень. Такая тактика дает компаниям возможность гибко расширять территории и штат продавцов в будущем.
Компания должна определить наиболее подходящий размер своего отдела продаж, оценив вероятный размер возможностей и потенциальные риски, связанные с применением агрессивного или консервативного подхода. Агрессивная стратегия уместна, когда бизнес имеет высокую вероятность успеха и руководство уверено в прогнозах продаж. Более консервативная стратегия работает, когда успех бизнеса связан с большей неопределенностью.
Часто встречаются два типа ошибок определения размера. Во-первых, если рост объема продаж будет агрессивным, но рыночные возможности будут умеренными, компании в конечном итоге придется сократить свой штат. Во-вторых, если рост штата продавцов консервативен, а рыночные возможности велики, компания может потерять свой лучший шанс стать лидером рынка. Чтобы принимать более правильные решения о размерах штата продавцов, компании должны инвестировать средства в исследование рынка, разработку методов прогнозирования и аналитики реакции на продажи.
Зрелость: Стремление к эффективности и результативности
В конце концов, продукты и услуги начинают терять свои преимущества, конкуренция усиливается, а маржа снижается. На этом этапе лидеры продаж должны больше полагаться на изобретательность, чем на увеличение масштабов продаж. Их стратегия должна быть направлена на удержание клиентов, обслуживание существующих сегментов, а также на повышение эффективности и результативности торгового персонала.
Оптимизация ресурсов.
На этапе зрелости компании должны сосредоточиться на оптимизации эффективности отдела продаж. Исследование, проведенное нами в 2001 году, показало, что зрелые компании увеличили свою валовую прибыль на 4,5%, когда они изменили размеры своих отделов продаж и стали лучше распределять ресурсы. В то время как 29% этих достижений были получены благодаря тому, что компании скорректировали численность своих отделов продаж, 71% достижений были результатом изменений в использовании ресурсов.
Компании часто не оптимизируют распределение своих ресурсов продаж по нескольким причинам. Во-первых, они используют неправильные правила. Например, руководители часто нацеливаются на клиентов с самым высоким потенциалом, даже если эти клиенты предпочитают покупать у конкурентов. Умные компании выделяют больше ресурсов на продукты и рынки, которые хорошо реагируют на продавцов. Во-вторых, компании часто не располагают данными о потенциале продаж по счетам и территориям или об отклике потенциальных клиентов на усилия по продажам.
Однако на пути к эффективности нет коротких путей. Организации могут распределять ресурсы наилучшим образом, если они измеряют, насколько отзывчивы различные продукты и рынки к усилиям по продажам. Руководители могут сделать это, сравнив результаты продаж среди схожих по размеру клиентов, которым они приложили разные усилия. Такой анализ позволяет компании оценить финансовые последствия различных сценариев распределения ресурсов. Затем компания может управлять своим торговым персоналом, даже иногда предлагая стимулы, чтобы продавцы расходовали усилия наиболее продуктивно.
Предприятия часто считают, что усилия по продажам тратятся впустую. Некоторые продавцы пытаются продать все, что есть в сумке; другие тратят слишком много времени на знакомые или легко продаваемые продукты. Менеджеры по продукции могут использовать неправильные стимулы, отвлекая продавцов от работы с более выгодными предложениями. С точки зрения математики, компания максимизирует долгосрочную прибыль от своих продавцов, когда дополнительная отдача от усилий продавцов равна для всех продуктов. Но согласно исследованию, проведенному ZS Associates в 2001 году, соотношение между наибольшей дополнительной прибылью и наименьшей прибылью часто достигает 8:1. Это говорит о серьезном неправильном распределении усилий по продажам между продуктами. Например, в одном из изученных нами предприятий 100 продавцов должны были продавать 37 продуктов. На каждый товар в среднем приходилось всего 2,7% времени продавцов. Анализ показал, что прибыль компании резко возросла бы, если бы продавцы сосредоточились только на восьми продуктах. На самом деле, наши исследования показывают, что сфокусированные стратегии обычно дают лучшие результаты, чем всеобъемлющие. Таким образом, компания получает наибольшую прибыль, когда ее продавцы тратят свое время на работу с наиболее ценным подмножеством клиентов или с наиболее ценными продуктами в своей корзине.
Правильное территориальное распределение – закрепление счетов, перспектив или географических регионов за продавцами – является часто игнорируемым инструментом повышения производительности. Когда компании применяют бессистемные подходы к разделению территорий, усилия продавцов не соответствуют потребностям клиентов. Чтобы оценить масштаб проблемы, в 2000 году мы проанализировали данные 36 исследований территориального распределения, проведенных нами в восьми отраслях промышленности США и Канады. Наш анализ показал, что 55% территорий продаж были либо слишком большими, либо слишком маленькими. Из-за такого несоответствия предприятия ежегодно теряли от 2% до 7% доходов. Компании могут создать и поддерживать территориальное соответствие, измеряя время и усилия, необходимые для обслуживания клиентов каждый год. Они должны забирать счета у продавцов, которые не могут уделить им достаточно внимания, и передавать счета тем, у кого не хватает работы.
Появление менеджера по работе с клиентами.
На этапе зрелости многие компании обнаруживают, что использование специалистов по продуктам создает проблемы координации и запутывает клиентов, которым приходится иметь дело с несколькими продавцами. Умные компании назначают менеджеров по работе с крупнейшими клиентами. Эти менеджеры координируют усилия по продажам и привлекают специалистов по продуктам, когда клиентам требуется экспертиза. Помимо увеличения доходов, назначение менеджеров по работе с клиентами повышает удовлетворенность клиентов и часто снижает затраты на продажи. Во время фазы роста американской компании по производству медицинских товаров в 1990-х годах она добавляла специалистов по продажам почти для каждого нового продукта, который она запускала. В итоге в некоторые крупные больницы каждую неделю приезжало более 30 продавцов компании, многие из которых обращались к одним и тем же контактам. Командировочные расходы резко возросли, и, что еще хуже, клиенты стали путаться в большом количестве продавцов, посещающих их. Осознав проблему, компания сократила число продавцов-специалистов и добавила менеджеров для координации деятельности по продажам крупным клиентам. Это помогло компании сократить расходы и укрепить отношения с клиентами.
Компании также должны найти самые недорогие способы выполнения работы. Они могут использовать продавцов-консультантов и продавцов с частичной занятостью для привлечения мелких или географически разбросанных клиентов и для продажи простых для понимания продуктов. Предприятия также могут использовать персонал телепродаж для выполнения работ, не требующих личного контакта с клиентами. Например, одна газетная компания, с которой мы консультировались, в 2005 году наняла ассистентов по продажам, чтобы взять на себя несколько непродажных и административных задач. До прихода помощников продавцы проводили только 35% своего времени с потенциальными покупателями и клиентами. Появление помощников позволило им уделять больше времени задачам, связанным с продажами. Кроме того, поскольку помощники получали более низкую зарплату, чем продавцы, эффективность работы отдела продаж резко возросла.
Упадок: Дожить до следующего дня
Компании приходят в упадок, когда продукция теряет свои преимущества, а клиенты уходят к конкурентам. Пока руководители компаний ищут стратегии прорыва, отделы продаж должны сделать все возможное, чтобы помочь бизнесу сохранить жизнеспособность. Самые важные решения, как и на этапе стартапа, касаются размера отдела продаж и роли партнеров по сбыту, но выбор руководителей зависит от того, предвидят ли они поворот к лучшему.
Когда вероятен поворот к лучшему.
Некоторые компании знают, что их спад носит временный характер. Они планируют увеличить доходы и прибыль в недалеком будущем за счет выпуска новой продукции или слияния с другими компаниями. Тем не менее, поворот к лучшему часто требует иной структуры отдела продаж, чем та, которая есть у компании. Поэтому умная компания определяет, какая структура нужна отделу продаж для достижения новых целей. Затем она определяет и сохраняет элементы текущей структуры, которые соответствуют той, которая ей потребуется. Это очень важно; руководители не должны разрушать те части организации продаж, которые будут полезны в будущем. Например, компании часто сокращают штат отдела продаж для экономии затрат в краткосрочной перспективе, хотя для реализации новых стратегий им может понадобиться больше, а не меньше продавцов.
Многие лидеры продаж пользуются временными спадами, чтобы устранить посредственность в своих отделах продаж. Как только наступает перелом, они нанимают продавцов, более квалифицированных, чем те, кого они отпустили. Иногда то, что выглядит как неправильное распределение ресурсов, на самом деле является посредственной работой. Возьмем пример чикагской компании по производству программного обеспечения, которая в 1990-х годах переживала спад. Процесс продаж компании развивался соответствующим образом, продавцы стали квалифицированными специалистами по защите текущего бизнеса. Когда компания выпустила несколько новых продуктов, она поняла, что мало кто из ее продавцов обладает достаточными навыками и аппетитом для агрессивного поиска новых клиентов и рынков. Вместо того чтобы увольнять продавцов, компания по разработке программного обеспечения создала две роли: менеджеры по работе с текущими клиентами, или “фермеры”, и разработчики нового бизнеса, или “охотники”. Ветераны продолжали работать с существующими клиентами, что соответствовало их возможностям, в то время как лидеры продаж нанимали большинство разработчиков нового бизнеса извне. Это помогло компании по разработке программного обеспечения быстро перейти от спада к росту.
Когда поворот к лучшему маловероятен.
Когда дальнейший спад неизбежен, организации по продажам могут лишь обеспечить сохранение прибыльности компаний на максимально возможный срок. Предприятия должны использовать своих продавцов для обслуживания наиболее прибыльных, лояльных и стратегически важных клиентов, а остальные счета обслуживать с помощью недорогих ресурсов продаж, таких как сотрудники отдела телепродаж или внешние партнеры.
Защита наиболее лояльных клиентов и лучших продавцов является первоочередной задачей. Компании должны уделять повышенное внимание ключевым клиентам, которые, опасаясь, что продавцы, обслуживающие их счета, скоро уйдут, будут рассматривать предложения конкурентов. Они должны успокоить этих критически важных клиентов в отношении ближайшего будущего, особенно путем удержания звездных продавцов. Когда сотрудники отдела продаж начнут беспокоиться о сокращении штата, первыми уйдут лучшие продавцы. Даже когда компании готовятся отпустить других людей, они должны хорошо заплатить звездам, чтобы удержать их. Кроме того, во время сокращения штата необходимо сильное руководство, и только своевременное и прямолинейное общение со стороны лидеров продаж может поддерживать разумный уровень морали и мотивации.
Чтобы решить, как быстро сократить численность персонала, компания должна оценить возможности рынка, которые остаются, и риски различных стратегий сокращения штата. Постепенное сокращение торгового персонала хорошо работает, когда возможности сокращаются умеренными темпами, но это плохая стратегия, когда рынок быстро исчезает. Ошибки встречаются часто. Многие компании сокращают штат продавцов медленно, сохраняя между каждой волной увольнений надежду на то, что тенденция изменится. Когда этого не происходит, высокая стоимость отдела продаж быстрее делает компанию убыточной. Одной из распространенных тактик постепенного сокращения штата является замораживание приема на работу. Это неэффективный способ сокращения отдела продаж, особенно когда сокращение возможностей значительно. Выбытие сотрудников отдела продаж обычно не происходит быстро, и если уходят продавцы, обслуживающие важных клиентов, замораживание найма приведет к неоптимальному охвату рынка.
Быстрое сокращение штата продавцов – лучший выход, когда рынок находится в состоянии резкого спада. Выжившие будут знать, что у них есть определенная гарантия занятости, клиенты будут более уверены в том, что их ждет в будущем, а лидеры продаж смогут начать создание более компактной и сфокусированной организации продаж. Однако риск быстрого сокращения штата продавцов заключается в том, что если спад окажется менее сильным, чем ожидалось, то работу потеряет больше людей, чем необходимо. Несмотря на то, что какое-то время бизнес будет оставаться прибыльным, темпы спада будут выше, чем если бы сокращение численности персонала было умеренным. Если существует большая неопределенность относительно темпов сокращения рынка, компаниям следует рассмотреть возможность сокращения штата продавцов небольшими, но дискретными шагами.
Повышение эффективности работы торговых подразделений и поиск каналов сбыта с меньшими затратами имеют решающее значение, когда компании находятся в упадке. Используя менее затратные ресурсы продаж, компании могут продолжать продажи в некоторых сегментах. Это предполагает передачу функций по охвату некоторых клиентов от специализированных продавцов к универсалам, а также передачу функций по охвату других клиентов от полевых продавцов к сотрудникам отдела телепродаж. Как и на этапе зрелости, компании могут переложить продажу простых для понимания продуктов и выполнение административных задач на менее дорогостоящие ресурсы, такие как продавцы-консультанты, сотрудники отдела продаж по телефону, продавцы, работающие неполный рабочий день, и Интернет.
Это нелегко, но систематическая программа сокращения расходов может помочь компаниям жить, чтобы бороться дальше. Возьмем пример американского производителя смазочных материалов, которому в начале 2005 года потребовалось радикально сократить расходы, чтобы сохранить прибыльность. Компания пересмотрела свою стратегию работы с каналами сбыта, передав обслуживание тысяч клиентов партнерам по сбыту. Эти партнеры имели менее дорогостоящие накладные расходы, такие как офисные помещения и выплаты сотрудникам, поэтому их затраты были ниже, чем у производителя. Компания сократила свой торговый персонал и заставила оставшихся продавцов сосредоточиться на продажах только крупным клиентам. К концу года компания, производящая смазочные материалы, перевернула ситуацию.
Лидеры продаж, которые пытаются привести структуру отдела продаж в соответствие с жизненным циклом бизнеса, сталкиваются с различными проблемами на каждом этапе. Однако общим является то, что на каждом этапе им приходится преодолевать сопротивление организации и жертвовать краткосрочной прибылью, чтобы обеспечить успех своей компании в течение длительного времени.
Оригинал статьи: https://hbr.org/2006/07/match-your-sales-force-structure-to-your-business-life-cycle
