Когда речь идет о рабочем месте, и работодатели, и работники ищут нечто большее, чем просто “соответствие ожиданиям”. Мотивационно-гигиеническая теория Фредерика Герцберга указывает на то, что такие важные вещи, как достойная зарплата и нормальные условия труда, являются просто гигиеническими факторами, которые удерживают сотрудников от неудовлетворенности. Они важны для удовлетворенности сотрудников и заслуживают внимания, но их недостаточно для создания страсти и мотивации. Работодатели должны создавать факторы мотивации в дополнение к гигиеническим факторам.
Хотя теория Герцберга, возможно, несколько устарела и имеет свои ограничения, она все еще может дать понимание руководителям компаний, которые стремятся усилить предложения своей организации. Использование этих факторов мотивации может быть таким же простым, как понимание того, что действительно движет сотрудниками, если сосредоточиться на следующих основах.
1. То, что вы делаете, должно вас устраивать.
В книге “От хорошего к великому” Джим Коллинз пишет о том, как посадить нужных людей на нужные места. Сосредоточение внимания на двух областях в процессе приема на работу и на протяжении всего времени пребывания сотрудника в вашей организации может помочь убедиться, что он выполняет работу, наиболее соответствующую его сильным сторонам.
– Наборы навыков: Мало что вызывает больший трепет, чем наблюдение за работой мастера. Руководители, способные согласовать уникальные навыки сотрудников с подходящей ролью, помогают им превратить работу в искусство.
– Внутренние мотиваторы: Кошмар для одного сотрудника – это работа мечты для другого. Любят ли они неоднозначность ответов на звонки клиентов или стабильность ежедневного погружения в электронные таблицы, ваши сотрудники найдут удовлетворение в уникальных видах работы.
Если сотрудникам нравится то, что они делают, они прилагают больше усилий. А когда они прилагают больше усилий, они с большей вероятностью добьются успеха и будут более удовлетворены.
2. То, почему вы это делаете, тоже имеет значение.
То, что сотрудники делают на работе, всегда обусловлено более глубокими мотивационными факторами, или “причинами”. Руководители компаний должны убедиться, что они понимают эти причины. Если дать понять, что вы пытаетесь удовлетворить эти желания и потребности, это поможет сотрудникам почувствовать свою значимость и самореализацию, а также предотвратить выгорание сотрудников.
– Определите причины: Ваши сотрудники могут быть не в состоянии сформулировать свои причины, но каждый человек чем-то мотивирован.
– Вознаграждайте и признавайте: Никогда не допускайте, чтобы какая-либо работа в вашей организации была неблагодарной. Когда вы понимаете причины, побуждающие сотрудника, вы можете лично отметить его индивидуальный вклад.
– Общайтесь четко и часто: Если каждый сотрудник понимает, какой вклад он вносит в общее видение и цели вашей организации, ни одна работа не будет неважной.
Руководители компаний могут помочь сотрудникам найти большее удовлетворение, выяснив, почему их побуждает выполнять ту работу, которую они делают. Когда вы поймете, что движет кем-то, вы сможете привлечь внимание к этим причинам и максимально раскрыть возможности сотрудников.
3. То, с кем вы работаете, имеет значение.
Компания BambooHR провела исследование, в ходе которого задала сотрудникам вопросы “Что делает [вашу] компанию такой замечательной?” и “Какие изменения могла бы внести [ваша компания], чтобы стать лучшим местом работы?”. Главный ответ в обеих категориях: люди на работе. Хотя руководители компаний не могут управлять всеми межличностными отношениями в офисе, они могут влиять на то, кто присоединяется к команде.
– Включите в список коллег и руководителей: Кандидатам полезно познакомиться с людьми, с которыми они будут сотрудничать и перед которыми будут отчитываться. Вы тоже выиграете, если узнаете мнение обеих групп.
– Дайте кандидатам рекомендации: На собеседовании с нашим генеральным директором Брэдом моя коллега Аманда получила контактную информацию последнего директора по коммуникациям, с которым он работал. Для нее было очень важно иметь возможность поговорить с человеком, имеющим непосредственный опыт работы в этой роли, и она оценила реальную обратную связь, полученную в ходе беседы.
– Проведите экскурсию по компании, а затем уйдите: Серьезно. Найдите группу сотрудников в офисе, представьте им своего кандидата и оставьте их общаться без присмотра. Это не только даст кандидату возможность познакомиться со своими будущими коллегами, но и продемонстрирует вашу веру в организацию и ее культуру.
Вдумчивое отношение к тому, кого вы нанимаете, и к тому, как они будут взаимодействовать с существующими сотрудниками, – отличный способ заложить основу для лучших отношений между сотрудниками.
4. То, как измеряется успех, задает курс.
Для того чтобы в вашей организации сформировалось представление об успехе, сотрудники должны понимать, как оценивается их работа. Поэтому для руководителей предприятий очень важно обеспечить обратную связь на ранней стадии и часто.
– Первые 90 дней: Первое впечатление имеет значение, однако 32% сотрудников не получают никакой обратной связи от своего руководителя в течение первых трех месяцев работы. Частые встречи в первые дни работы являются ключевым фактором, позволяющим сотрудникам узнать, как они оценивают свои достижения и в чем они преуспели.
– Обратная связь 360 градусов: Хотя частая обратная связь с руководителем очень важна, общение с коллегами тоже имеет значение. Формальное или непосредственное общение, выслушивание конструктивных и хвалебных отзывов от коллег помогает укрепить уверенность и навыки.
Убедившись, что сотрудники всех уровней и стажей чувствуют себя комфортно, давая и получая обратную связь, вы поможете другим понять, что ценится и как их оценивают.
5. Рост приносит удовлетворение.
Всем нравится эндорфиновый всплеск при покупке чего-то нового. Однако вскоре новизна улетучивается, и вы переключаете свой взгляд на какую-нибудь другую желанную вещь. Но сравните это мимолетное ощущение с тем, когда вы в последний раз осваивали новое хобби или использовали учебник на YouTube, чтобы починить протекающий кран. Преодоление новых трудностей приносит более глубокое, более длительное удовлетворение, чем вознаграждение, полученное без борьбы. Организации могут использовать этот вид удовлетворения, уделяя меньше внимания новым блестящим привилегиям, а вместо этого намечая для сотрудников путь к достижению их личных и профессиональных целей.
– Картирование карьеры: Общее видение будущего карьеры сотрудника помогает работодателям и сотрудникам планировать необходимое развитие. Руководители компаний могут ставить перед сотрудниками конкретные цели, связанные с обучением, которые помогут им достичь более значимых целей и ролей.
– Формальное приобретение навыков: Существует множество возможностей для обучения сотрудников. Подумайте, какие навыки могут быть полезны вашей организации, и поищите внутри компании кандидатов, которые могут быть заинтересованы в этом.
– Неформальное обучение: Рост может происходить неформально и естественно. Сослуживцы могут обучать друг друга новым навыкам. Растянутые проекты могут дать сотрудникам возможность продвинуть свои навыки на новый уровень.
Удовлетворенные сотрудники работают дольше и лучше. Вы можете помочь мотивировать сотрудников и обеспечить более глубокое удовлетворение, управляя тем, что действительно мотивирует людей на работе: какой работой они занимаются, почему они это делают, с кем они работают, как их оценивают и каковы возможности роста.
Оригинал статьи: https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2021/02/11/the-five-fundamentals-of-employee-satisfaction/?sh=26dace9c7d10
